Retour sur la petite histoire du « Virtual close »…

Une idée née à l’époque de la « nouvelle économie »

Nous sommes en avril 2001, la bulle internet a éclaté quelques mois plus tôt, le scandale Enron arrivera quelques mois plus tard.

Dans la prestigieuse Harvard Business Review[1], Larry Carter, CFO de Cisco, se targue de pouvoir clôturer ses comptes en quelques heures : “We can literally close our books within hours, producing consolidated financial statements on the first workday following the end of any monthly, quarterly, or annual reporting period. More important, the decision makers who need to achieve sales targets, manage expenses, and make daily tactical operating decisions now have real-time access to detailed operating data”.

De son côté, John O’Rourke, Senior Director Product Marketing chez Hyperion, emploie une délicieuse antithèse en déclarant de façon définitive : « The Virtual Close is a reality ».

Toujours en 2001, on peut lire sur le site de Cisco[2] que « The traditional practice of closing a company’s book on a monthly, quaterly, or annual basis is out of sync with the dynamics of the new economy ». Les pratiques traditionnelles des comptables, installées depuis des décennies, ne seraient pas « adaptées » … pour ne pas dire ringardes !

Pourtant, force est de constater que plus de 10 ans après, ces pratiques demeurent : les cycles de production comptable mensuels, trimestriels et annuels restent ancrés dans la grande majorité des grandes entreprises. Les contrôleurs de gestion suivent un rythme similaire. Selon l’étude Bearingpoint-DFCG 2009, 70% révisent leurs forecasts au moins trimestriellement.

D’après l’organisme de benchmark APQC[3], 10 ans après, le délai moyen pour clôturer les comptes n’a que peu évolué, toujours aux alentours de 5 jours (en 2001, on était autour de 6 jours). Les top performers clôturent seulement à J+3 en clôture mensuelle et en J+7 en annuel. On est loin du Virtual Close.

Plus mystérieux encore, le concept de « Virtual Close » n’apparaît quasiment plus sur le Net. Si on cherche « clôture virtuelle », en français dans le texte, vous aurez plus de chance de tomber sur des sites de clôtures virtuelles pour nos amis canins… Si on compare l’indice de popularité du concept « Virtual Close » avec « Fast close » depuis 2004 via GoogleTrend, la différence est frappante !

Et pour revenir à Cisco, l’ironie de l’histoire, est que l’entreprise a été l’une des plus durement touchée par l’éclatement de la bulle internet en 2000. Au quatrième trimestre 2000, les ventes ont baissé de 30%, l’action est passée de 75$ à 18$ entre avril 2000 et avril 2001, 8500 employés ont été licenciés. Cisco qui avait racheté plus de 80 startup se voit contrainte en 2001 de provisionner une dépréciation d’actif de plus de 2 milliards de dollars. Plus cruel encore, Cisco, qui déclarait que le « Virtual Close » représentait un avantage compétitif, a été moins rapide que ses concurrents à diminuer ses prévisions de ventes. Après 40 trimestres consécutifs de hausse des ventes, la croissance était entrée dans les mœurs de Cisco, à tel point qu’ils ne pouvaient imaginer la baisse.

Pourquoi le Virtual Close est resté… virtuel ?

L’erreur fondamentale de Cisco a consisté à croire que l’instantanéité de la production des chiffres rendait plus précises leur prévisions et donc leur permettait de piloter plus précisément l’activité.

La production des données réelles (booking clients, chiffre d’affaires…) est certes un prérequis mais ne peut constituer qu’une source parmi d’autres tant la prévision est un art fragile. Les dirigeants de Cisco se refusaient à introduire dans leur modèle des données macro-économiques arguant du fait que les tendances macro-économiques étaient impossibles à prévoir et donc que l’on ne pouvait s’y fier. Même après l’éclatement de la bulle, après la crise qu’a connu Cisco, ses dirigeants n’en démordaient pas : le Virtual Close représentait toujours un avantage compétitif certain dans un monde où l’incertain est la norme. Selon eux, cela aurait été pire si ils n’avaient pas mis en œuvre le Virtual Close. Il ne manquait qu’un module à leur modèle : une « boule de cristal »[4] pour prévoir la conjoncture macro-économique.

Le concept reste néanmoins écorné par cette histoire. Autre événement qui va rendre le « Virtual Close » quasiment caduc : le scandale Enron. Fin 2001, accusée de fraude comptable, la multinationale se déclare en faillite, 20 000 salariés sont licenciés, des centaines de milliers de petits épargnants perdent l’essentiel de leur capital retraite. La chute d’Enron entraîne dans son sillage celle du cabinet d’audit Arthur Andersen.

La transparence financière vis-à-vis des investisseurs devient l’enjeu du moment. Pour regagner la confiance des marchés, le législateur intervient donc pour renforcer les obligations des entreprises en termes de fiabilité de l’information financière. Le 30 juillet 2002, la loi sur la réforme de la comptabilité des sociétés cotées et la protection des investisseurs, dite de Sarbanes-Oxley du nom des deux sénateurs à l’origine du texte, est promulguée par Georges W. Bush.

Pour les entreprises, cette loi se traduit concrètement par une hausse considérable d’activités de contrôles pour les opérationnels de la fonction finance. Ce nouveau contexte réglementaire réintroduit des tâches manuelles qui avaient été automatisées ou simplement supprimées pour réduire les délais de clôture.

Malgré ce constat d’échec, n’y a-t-il pas des enseignements à tirer du concept ?

Une clôture rapide reste une quête pour la majorité des CFO. Le cas extrême du Virtual Close et sa supposée capacité à clôturer dans l’instant ne peut que nous apporter des éclairages sur des bonnes pratiques à capitaliser tant sur des dimensions Processus, Organisation, Règles de gestion que IT.

Dimension
- Les ingrédients du Virtual Close

Processus
- Standardisation des processus financiers
- Mise en place de KPI pour piloter la performance du processus
- Réduction du nombre d’étapes, de transactions
- Réconciliation au fil de l’eau des opérations I/C
- Anticiper la clôture des comptabilités auxiliaires avant la fin du mois

Organisation
- Intégration plus forte des fonctions comptables et contrôle de gestion pour la production des données prévisionnelles

Règles de gestion
- Plan de comptes unique, commun à l’ensemble des entités
- Réduction du nombre d’entités à consolider
- Mise en place de seuils de significativité élevé pour ne se concentrer que sur les éléments matériels (chez Cisco, pas d’immobilisation < 5000$)
- Mise en place de contrôles à l’entrée des données

IT
- ERP centralisé, unique
- Consolidation automatisée
- Mirroring des opérations inter-compagnies (i.e. simultanéité de la comptabilisation des I/C dans les systèmes comptables des différentes entités)
- Portail Web de type « Self service Finance » avec les procédures, communications, reports disponibles en temps réel, avec des fonctionnalités de « drill down », accessible également aux auditeurs externe
- Outils décisionnels performants
- Transmission électronique des états financiers aux autorités (XBLR..)
- Mise en place d’EDI avec les partenaires (interface de commandes, de factures fournisseurs…)
- Partage des données en temps réel avec les fournisseurs (Prévisions de ventes, niveaux de stocks, commandes de ventes…)

On le voit, le Virtual Close repose sur des principes majeurs :
- Centralisation
- Standardisation
- Simplification
- Digitalisation

Ces principes généraux et les bonnes pratiques associées ont été suivis par un grand nombre d’entreprises dans leur projets « Fast Close » lors des 10 dernières années. Pourquoi alors n’ont-ils pas réussi à atteindre le graal de la clôture instantanée ?

Parce que ce n’était pas leur but recherché.

S’il semble pertinent d’avoir une vision cockpit en temps réel pour certains agrégats / KPI, l’utilité de disposer d’états financiers complets à chaque instant apparaît moins évidente. De plus, la réduction des délais de clôture se heurte à la contrainte fondamentale du renforcement de la qualité comptable et de la conformité au cadre réglementaire.

Et puis, il y a des obligations comptables de fin de mois qui rendent théoriquement impossible le Virtual Close. En effet, les comptables en fin de mois doivent effectuer des traitements de clôtures consommateurs de temps, notamment :
- Le traitement des écarts de change
- L’élimination des opérations I/C
- Les ajustements et provisions
- La gestion des écarts de normes
- Les opérations sur les comptes de réserves
- Les retraitements liés aux taxes

La rapidité de la clôture ne peut être le seul enjeu de la clôture. Plus on clôt rapidement, plus on utilise des estimations, plus la qualité de l’information comptable baisse.

L’autre frein au toujours plus rapide est le niveau d’investissement nécessaire pour accélérer la clôture. Se rapprocher du Virtual Close suppose une globalisation, une standardisation des processus, des organisations et des référentiels que peu d’entreprises atteignent en réalité du fait de la lourdeur de la démarche qui peut s’avérer sans fin, les groupes mutants en permanence au gré des rachats, fusions, cessions… Toutes les entreprises ne sont donc pas prêtes à ces sacrifices.

De nouvelles solutions prônées par les éditeurs, parmi lesquelles SAP HANA[5], favorisent la notion de temps réel et vont donc relancer ces réflexions mais en privilégiant le temps réel sur des données business clés tels que le chiffre d’affaires ou les achats, pas sur l’intégralité des informations comptables.

Le temps réel, oui mais pas à n’importe quel prix et pour n’importe quoi.

La réduction des délais de clôture : la fin de l’histoire ?

La réduction des délais n’est peut-être plus le seul objectif mais les CFO veulent encore optimiser leur processus de clôture. Comme le montre l’étude APQC ci-dessous, il y a toujours un fossé entre la situation actuelle et la maturité du processus désirée dans les 3 ans par les CFO.

Par ailleurs, la clôture reste encore pénible pour les opérationnels de l’entreprise. Chaque mois, tel Sisyphe, les comptables clôturent les comptes et savent que ce n’est que temporaire, que tout va recommencer le mois prochain.

Pour permettre de concilier ces deux objectifs, i.e. optimiser toujours plus le processus et donner du sens aux tâches de clôture pour les opérationnels qui les subissent, la nouvelle tendance consiste à appliquer les principes d’amélioration continue, bien connue dans le secteur industriel, à la fonction finance. Fondé sur le retour d’expérience de responsables financiers, le livre blanc « LEANnovation dans la fonction finance »[6] apporte sur ce sujet un éclairage sur les bonnes pratiques et les clés de programmes Lean réussis.

Ce n’est donc pas la fin de l’histoire ! L’enjeu pour les prochaines années pourrait donc résider en la réussite tangible de l’application du Lean management à la fonction finance.

Par Vincent Nauleau le 15 février 2013

[1] http://hbr.org/2001/04/ciscos-virtual-close/ar/1
[2] http://www.cisco.com/warp/public/756/partnership/bearingpoint/enterprise_solutions/vcsolutionbrief.pdf
[3] www.apqc.org
[4] http://www.cio.com/article/30413/What_Went_Wrong_at_Cisco_in_2001
[5] Selon SAP, « Un vrai temps réel en réunissant ensemble les applications transactionnelles (OLTP) et analytiques (y compris OLAP) à moindre coût » http://www.sap.com/france/solutions/technology/in-memory-computing-platform/index.epx
[6] Livre blanc réalisé en partenariat avec l’APDC, http://www.bearingpoint.com/fr-fr/7-6610/leanovation-dans-la-fonction-finance/

Article issu du blog Bearingpoint
http://blogfinance.bearingpoint.com/2013/02/15/le-virtual-close-la-petite-histoire-dune-idee-en-vogue-au-debut-du-siecle/