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La transformation des processus financiers revient-elle à résoudre les problèmes de l'entreprise ?


Par Emmanuel Serrurier, Directeur Général Informatica France.




Emmanuel Serrurier
Emmanuel Serrurier
Selon Strategy+Business, le « rôle du directeur financier se diversifie pour inclure la fonction de référent de la discipline stratégique de l'entreprise ». Il n'est pas étonnant que les projets de transformation des processus financiers aient autant le vent en poupe. Dans le cadre d'une étude réalisée par The Conference Board, 81 % des entreprises ont déclaré mettre en œuvre un important programme de transformation de leurs processus financiers. Cependant, seulement 27 % de ces entreprises bénéficient des avantages qui ont été définis dans le cadre de leur analyse de rentabilité. Parmi les raisons de cet échec, le plus intéressant est de constater que les entreprises pensaient que la transformation serait une sorte de Big Bang. Le problème vient surtout du fait que ce type de raisonnement n'est pas réaliste pour l'environnement commercial actuel, extrêmement concurrentiel. Aujourd'hui, la stratégie financière doit être un catalyseur de la stratégie commerciale. Cela signifie qu'elle doit être en mesure de supporter la durée de plus en plus courte de la stratégie commerciale.

La transformation des processus financiers doit assurer l'agilité de l'entreprise

Les stratégies commerciales doivent de plus en plus tenir compte de la notion d'agilité. Cela signifie que les stratégies financières doivent avant tout rendre les entreprises plus agiles et leur permettre d'évoluer constamment. Il faut imaginer l'impact d'une entreprise qui réalise des fusions et acquisitions dans le cadre de sa stratégie. En d'autres termes, il n'est pas réaliste de penser qu'une implémentation ERP sur plusieurs années suffira pour transformer des processus financiers.

Il est tout à fait justifié de déterminer quelles tâches manuelles les équipes financières peuvent éliminer, mais il n'est pas logique de penser qu'elles le seront une fois l'ERP mis en œuvre. Récemment, une observation s’est faite avec des membres d'un grand cabinet d'expertise comptable. Bien souvent, une pratique courante s’opère dans la réalisation des implémentations et ré-implémentations d'ERP à grande échelle, tout en sachant également qu'ils fléchiront sous le poids de la transformation des processus financiers et métiers si la flexibilité n'est pas intégrée dès le départ. La transformation des processus financiers doit par conséquent commencer par l'intégration de la flexibilité et de l'agilité dans l'environnement professionnel d'aujourd'hui.

Un processus interne de clôture constitue-t-il un obstacle ?

L’amélioration de l'agilité et de la rentabilité financière est souvent limitée par la pertinence et la fiabilité des données. C'est pourquoi les directeurs financiers déclarent consacrer beaucoup de temps au processus de clôture. Près de la moitié des personnes interrogées dans le cadre d'une enquête du « MIT Sloan CFO Summit » sentent la pression de leur équipe dirigeante pour axer davantage leurs activités sur les données et l'analytique. Les données limitent clairement la capacité des responsables financiers à guider les chefs d'entreprise, les chefs de service, ainsi que les responsables des ventes et du marketing de manière à assurer la rentabilité et la croissance de l'entreprise.

Les projets de transformation des processus financiers doivent être en adéquation avec la stratégie d'entreprise

Aujourd’hui, nous n'insistons jamais assez sur le fait que la réussite des projets de transformation des processus financiers dépend de leur adéquation avec la stratégie plus large de l'entreprise. The « Conference Board » recommande aux départements financiers de mettre l'accent sur les transformations qui développent l'entreprise. Selon Jonathan Brynes de la MIT Sloan School of Management, « le principal défi pour la plupart des dirigeants...résiderait dans le développement du chiffre d'affaires de leur entreprise à partir de leurs activités existantes sans nouvelles initiatives coûteuses ». Dans le cadre d'une étude couvrant différents secteurs d'activité, il a constaté qu'au moins 30 % des activités de chaque entreprise ne sont pas rentables. La cause première de cette situation pourrait provenir de l'incapacité des systèmes de contrôle financier et de gestion actuels à faire remonter les problèmes de rentabilité et les opportunités d'investissement pour accélérer la croissance.
C'est la raison pour laquelle les projets de transformation des processus financiers doivent, en tant qu'objectif métier, faciliter l'évaluation de la rentabilité de l'entreprise.

Presque toutes les personnes interrogées dans le cadre d'une étude de CFO Magazine ont déclaré que leur entreprise s'efforcerait d'améliorer sa rentabilité au cours de l'année suivante. 87 % estiment que leur entreprise doit analyser les données financières et relatives aux performances beaucoup plus rapidement pour atteindre ses objectifs opérationnels. Toutefois, seulement 12 % déclarent que leur service financier est en mesure de répondre aux demandes de rapports financiers et d'analyses financières des directions opérationnelles en temps réel ou quasi réel. Parallèlement, les directions opérationnelles attendent des responsables financiers qu'ils soient en mesure d'expliquer ce qui se cache derrière les chiffres et d'intégrer les données financières et opérationnelles de manière à obtenir des leviers d'amélioration.

Il ne faut pas se soucier seulement de la prise de décision financière

Il devient donc important non seulement de se préoccuper de la prise de décision financière, mais aussi s'assurer que les bonnes questions sont posées et que les bonnes réponses y sont apportées. Comme indiqué par Geoffrey Moore, les économies d'échelle et le poids du marché ne sont plus les redoutables obstacles d'autrefois. L'allocation des ressources doit être axée sur les capacités commerciales les plus distinctives d'une entreprise, celles qui lui apportent ses « chances de réussite ». Pour jouer un rôle stratégique, les directeurs financiers doivent devenir des référents du système de capacités en s'assurant qu'il bénéficie des investissements et de la considération nécessaires. Ils accentuent ainsi leur rôle de voix de la raison dans le cadre des fusions et acquisitions, favorisant les acquisitions en phase avec le système de capacités de l'entreprise et recommandant de se séparer des produits et services qui ne le sont pas.

Aujourd'hui, le rôle du directeur financier évolue et devient un catalyseur de changement. Il doit de plus en plus aider l'entreprise à se concentrer sur les fonctions métiers qui apportent de la valeur ajoutée. Le directeur financier a les atouts requis pour relever ce défi. Il est le dirigeant qui combine une vision stratégique avec une vue claire de l'exécution de la stratégie d'entreprise. En outre, contrairement aux autres agents de changement, le directeur financier « tient les cordons de la bourse ». Cependant, pour ce faire, ses projets de transformation des processus financiers doivent assurer l'agilité de l'entreprise et améliorer sa capacité, ainsi que celle des entités, à acquérir des données et à les utiliser.

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Mercredi 1 Juillet 2015
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