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La récession, une opportunité d’évolution des organisations ?


Par Chabha Si Tahar, Vice-President DUFF & PHELPS, département Restructuring et Performance Financière




La récession, une opportunité d’évolution des organisations ?
Dans un contexte de récession, la course à la croissance est placée au second rang. En effet, la majeure préoccupation des sociétés est de préserver leur marge et d’améliorer leur performance financière. Différentes mesures peuvent concourir à l’amélioration de cette performance.

Une réduction de coûts qui doit s’inscrire dans une logique d’organisation

Le premier réflexe est d’exercer une pression sur les coûts, de les rationaliser. Mais cette mesure seule n’est pas suffisante et doit s’inscrire dans une logique d’organisation afin de disposer des leviers associés que sont la productivité, le contrôle et l’efficacité.
Depuis une vingtaine d’années, beaucoup de sociétés ont compris que la réduction de leurs coûts impliquait une centralisation de leurs fonctions comptables et financières. Cette centralisation aboutit communément à la mise en place de centres de services partagés (CSP) ou « shared services » dans les pays anglo saxons, ou plus simplement à la structuration de « back offices ».

D’une logique traditionnelle de réduction de coûts à une logique de création de valeur…..

Mais quelle réalité recouvre ces CSP ou back offices ? Tout d’abord, précisons qu’il n’existe pas un modèle de centralisation et que celui-ci –ci varie en fonction des sociétés.
Toutefois, le dénominateur commun aux organisations centralisées est le regroupement des fonctions administratives, comptables, financières. Une fois encore, le périmètre peut varier et être étendu aux fonctions achats, paye…

La mise en place d’un CSP ou back office se traduit par la création d’une organisation dédiée. Sa mission est de se poser en tant que prestataire de services à l’égard des autres départements et /ou Business Units de la société ou du groupe qui deviennent alors des « clients internes avec généralement la mise en place de contrats de services afin d’optimiser la qualité des prestations fournies.

Le contrat de service constitue une charte fixant les obligations du CSP et des clients internes à travers la définition :
- De l’engagement et des principes mutuels de gestion
- Des flux d’information et des supports associés
- Des indicateurs de performance (délais, coûts, qualité…), indispensables pour mesurer le coût et l’efficacité de l’organisation.

En fonction des schémas d’organisation, la mesure de la performance est renforcée par la mise en place au travers du contrat de services d’un système de facturation interne au titre des prestations fournies, et de pénalités en cas de manquement aux engagements.

Une telle organisation permet ainsi d’accroitre la valeur ajoutée de l’entreprise ou du groupe puisque « le front office » peut se consacrer dès lors à sa mission première de création de valeur, en se concentrant sur son « core business », ce dernier étant déchargé des tâches administratives. Ainsi, on constate que la réduction des coûts devient un sous jacent alors que l’organisation devient un véritable enjeu qui s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise dans la mesure où celle-ci se structure autour de sa performance business. Autrement dit, aujourd’hui la logique de création de « valeur » au travers de mise en place de back offices a supplanté la traditionnelle logique de réduction de coûts.

Les facteurs clés de succès de l’évolution des organisations et d’amélioration de la rentabilité

La mise en place d’un CSP requiert au préalable un diagnostic de l’organisation existante, tant dans sa dimension fonctionnelle (fonctions supports) que métier afin d’appréhender les acteurs, les règles de gestion, les besoins d’informations, les flux d’informations, les outils, les interactions front et back office et les points de contrôle. Ce diagnostic permettra de définir une organisation cible répondant aux objectifs fixés de productivité, de réduction de coûts tout en assurant un niveau de service de qualité et efficace dans une structure en assurant le contrôle. Ceci se traduit par une maîtrise et standardisation des méthodes et procédures, une spécialisation ou professionnalisation des compétences, une réduction des coûts et bien souvent une intégration des systèmes d’information. La qualité du système d’information est primordiale pour assurer la maîtrise et la fiabilité de l’information.

En effet, le dernier levier d’une telle organisation est l’accroissement de la visibilité et du contrôle de l’information comptable, financière, commerciale et ceci grâce à la structuration de l’information au sein du système par des workflow d’approbation, des systèmes d’alertes, des états de contrôles, des reportings, des indicateurs clés (KPI), véritables outils de suivi et de pilotage de l’activité.

Au total, l’organisation, les processus associés et le système d’information concourent inéluctablement à une optimisation de la performance financière qui se traduit par une amélioration du working capital (réduction des délais clients, du taux de sinistralité, meilleure gestion des litiges, maîtrise des délais de paiements fournisseurs….) une optimisation des achats, une amélioration de la qualité et des délais de clôture, un accroissement de la productivité, et enfin une meilleure visibilité, maîtrise et contrôle de l’activité et des ses risques.

La gestion du changement, clé de voûte du succès

Toutefois, au-delà de la nécessaire analyse de l’existant avant de se lancer dans une centralisation qui serait vouée à l’échec, la gestion du changement est primordiale. L’adhésion des acteurs cles de l’organisation est indispensable car une telle évolution constitue souvent un vrai changement culturel et bouscule les habitudes de travail. La communication, la sensibilisation des acteurs, et la formation sont les clés de la réussite d’une évolution des organisations. Ainsi, un soutien et une mobilisation de la Direction Générale s’avèrent indispensable et déterminante dans la conduite d’un tel projet.

Pas de nécessaire délocalisation…..

Enfin, soulignons que centralisation ne signifie pas délocalisation car n’oublions pas que ces organisations doivent permettre certes une réduction des coûts mais permettre aussi de créer de la valeur. Or, la délocalisation ne permet pas toujours de satisfaire à la fois aux critères de « low costs » et de service de qualité. Une étude menée sur les CSP en 2007 montre que la France reste très attractive comparée à des choix de délocalisation.

La récession, une véritable opportunité d’évolution des organisations.

On évolue ainsi vers des schémas d’organisation d’entreprise au service à la fois du client externe traditionnel ainsi qu’au service d’un client interne, acteurs de l’entreprise qui souvent sont ces mêmes qui servent ces clients externes et tout ceci dans une logique constante de création de valeur et d’amélioration de la performance financière, véritable enjeu en temps de crise ! Les entreprises doivent donc tirer parti de la crise maintenant en repensant leur organisation. Elles sortiront ainsi de la crise renforcées et en position de profiter des nouvelles opportunités que leur offrira le rédémarrage de l’économie.

Vendredi 25 Février 2011
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