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La planification dans un contexte de turbulences


Dans le contexte de turbulences que nous connaissons, les métiers de la Finance connaissent des bouleversements majeurs liés à la globalisation (déréglementation, restructurations sectorielles, intensification concurrentielle, nouvelles normes comptables, introductions en bourse…), autant qu’aux nouvelles technologies (internet, e-commerce) ou encore aux systèmes d’information intégrés (Entreprise Resource Planning, dématérialisation des échanges d’information avec clients, fournisseurs, actionnaires, autorités de régulation, banques…).




La planification dans un contexte de turbulences
Tout ceci contribue bien sûr à remodeler profondément le profil du Financier. Au-delà de la maîtrise des chiffres, celui-ci devient un stratège capable de séduire banquiers et investisseurs, un manager de larges équipes pluri-disciplinaires ou multi-culturelles, le pilote de vastes chantiers transversaux dans l’entreprise. Véritable Business-partner au sein de la Direction Générale. Plus que jamais, il est la courroie de transmission entre la stratégie de l’entreprise et les opérations au quotidien, notamment en s’assurant que la ressource financière soit allouée au bon moment et au bon endroit.

De fait, les impératifs de Planification prennent une nouvelle dimension.

Et la planification dans tout cela ?
Si l’on parle de planification, il faut déjà comprendre : plan à moyen terme, budget annuel, « forecast/estimé » de fin d’année, « reforecast/ré-estimé» permanent, mais aussi planification au sens large pour l’ensemble des fonctions de l’entreprise (commercial, marketing, production, achats, RH, support….).

Le plan à moyen terme reste le reflet de la stratégie, il est souvent construit sur des inducteurs d’activité et a la capacité de prendre en compte rapidement des évolutions éventuelles (démarrage ou arrêt) de projet. L’important en période de turbulence, c’est de garder la cap, malgré les vents parfois contraire. L’utilisation de système de pilotage pour pouvoir le mesurer est alors indispensable : à un objectif de croissance, on préférera par exemple un objectif de gain de part de marché ou de « part de client » dans un secteur en décroissance provisoire. A noter que c’est dans ces périodes tumultueuses que la bonne exécution des stratégies a le plus d’impact : il est prouvé par exemple que gagner des parts de marché coûte moins cher en période de crise qu’en période de croissance.

Le budget annuel reste un enjeu majeur de management : il est la base « du contrat » avec les collaborateurs. Par exemple, les objectifs des managers et les primes des commerciaux y sont souvent attachés. Mais, il est par contre de moins en moins un outil de pilotage de l’activité dans des périodes comme celle-ci.

Et si l’on parle de pilotage de l’activité, de plus en plus de directions Financières construisent :
- des budgets annuels de moins en moins détaillés mais en parfaite cohérence avec le reporting. L’implication de l’ensemble des contributeurs budgétaires n’est plus de mise, car elle suppose d’y consacrer beaucoup de temps et de ce fait représente un investissement humain et financier important. Nous constatons d’ailleurs un resserrement des acteurs budgétaires.
- des « forecasts / reforecasts » permanents qui permettent chaque mois de se projeter dans l’avenir (ce qui nécessite de les concevoir en cohérence avec les plans à moyen terme si on souhaite en faire des outils stragégiques, au-delà de leurs objectifs purement financiers) et de répondre aux demandes expresses des actionnaires. Certains réfléchissent d’ailleurs à les substituer au traditionnel budget.

Autre tendance « lourde » : nous constatons que le niveau de maturité des entreprises augmente en matière de prévisions dites bilancielles.

Le benchmark en matière de planification est-il un phénomène de mode ?
Et bien non, le CFO doit en permanence faire évoluer ses pratiques et l’isolement n’est plus de mise. Nos clients CFO aiment se benchmarker vis-à-vis de leurs collègues dans leur secteur d’activité le plus souvent et vis-à-vis d’organisations comparables (nombre de filiales, modèle de management). L’objectif n’est pas de faire la même chose que les autres, mais surtout d’identifier les écarts. Où faut-il cultiver ses différences pour se positionner en « premier de la classe » ? Où faut-il rattraper les éventuels retards ?
Ce benchmarking permet d’évaluer les pratiques, mais aussi les outils : à l’heure où les systèmes d’information ont déjà permis d’automatiser les processus opérationnels, les tâches des collaborateurs ont glissé vers des fonctions de gouvernance, d’analyse et de planification. Les systèmes de pilotage
sont donc prioritaires, car vecteur de réduction de coûts.
Et dans ce cadre, par où commencer ? La phase de diagnostic des différents processus est bien sûr indispensable et plusieurs méthodologies tels que PMI (Planning Maturity Index) existent et vous permettront de prioriser les chantiers à mettre en œuvre.

Et pour finir, quelques points de repère pour vous situer :
- Le cout moyen d’un process de planification est de 0,60€ pour 1000€ de revenue
- 80% des entreprises élaborent un budget annuel mais seulement 20% élaborent un rolling forecast (trimestriel)
- La durée du process de planification est inférieure à 2 mois pour 25% des entreprises et est égale ou supérieure à 4 mois pour 43% des entreprises.

Par Patrice Pallier et Jean-Michel Franco
Business & Decision
www.businessdecision.com

Mercredi 8 Avril 2009
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