L’instabilité économique actuelle appelle à plus d’agilité en matière de gestion des processus métier. Lorsque les entreprises peinent à se développer sur leurs propres marchés, bon nombre d’entre elles tentent leur chance sur de nouveaux marchés et les marchés émergents. Elles doivent alors déployer des stratégies défensives, de réduction des coûts face à la volatilité des prix des matières premières et pour s’adapter aux nouvelles réglementations, mais aussi offensives pour concrétiser leurs plans d’expansion et de spécialisation sans perdre le contrôle de leurs opérations.

Dans ce contexte, c’est au chef des opérations (qu’il soit le directeur d’exploitation, le responsable des services partagés, le directeur des opérations d’une division ou du service finance et comptabilité) qu’incombe la mission, de plus en plus stratégique, de faire preuve d’innovation pour créer un nouveau business model. Il doit alors embrasser les changements nécessaires pour améliorer l’efficacité et la rentabilité des opérations, notamment dans les domaines de la gestion des talents, des technologies et des processus, et conduire la transformation, avec pour finalité l’industrialisation les opérations stratégiques de tout un panel de fonctions administratives.

Trois bonnes raisons de repenser sa stratégie de gestion opérationnelle

Les opérations (sous la forme de divisions internes ou de centres opérationnels, de services partagés ou externalisés) ont toutes un point en commun : pensées pour évoluer plus que pour faire preuve d’agilité, elles s’adaptent difficilement aux changements. Ce manque d’agilité résulte souvent de ce que l’entreprise privilégie les économies financières à la recherche d’efficacité et de flexibilité. Mais dans l’actuel environnement mondialisé, les dirigeants doivent repenser leur stratégie de gestion des processus en tenant compte des trois facteurs suivants :

1. Le facteur humain : partout dans le monde, le fossé se creuse entre l’offre et la demande de main d’œuvre qualifiée. Le marché de l’emploi est en pleine mutation, avec le départ en retraite des baby boomers et la pénurie, voire la disparition, de certaines compétences. Les emplois à temps partiel, délocalisés et en télétravail se généralisent dans les fonctions opérationnelles, ce qui complique la formation et l’encadrement du personnel et peut nuire à leur motivation et à l’adhésion aux règles. Il est de plus en plus difficile de trouver du personnel qualifié pour exécuter ou encadrer les tâches transactionnelles, d’analyse de données, faisant appel au bon sens, etc.
Ces évolutions impactent déjà le coût des processus administratifs de type comptabilité, conception technique et analyse, qui ne cesse de grimper. Pour s’adapter à la nouvelle donne du marché de l’emploi, les services RH n’ont d’autre choix que de changer d’approche pour espérer recruter les bons talents, où il faut et quand il faut.

2. Les technologies : les entreprises ont longtemps investi dans des systèmes ERP et solutions d’optimisation de postes de travail. Mais les temps changent. Cela fait 10 ans que les coûts de bande passante diminuent de moitié tous les 2 ans et demi, tandis que la résolution des écrans double tous les 18 mois, si bien que les grands écrans et tablettes investissent nos bureaux et salons. Les nouveaux services Cloud sont désormais plus abordables que les solutions ERP, en particulier pour les petites entreprises et celles dont les processus, de recouvrement par exemple, ne se prêtent pas à l’ERP.

Les technologies liées aux médias sociaux séduisent également un nombre croissant d’entreprises. On estime que les professionnels de l’information passent aujourd’hui 28 heures par semaine en moyenne à rechercher des informations, rédiger des e-mails et collaborer en interne. Le cabinet de consulting McKinsey & Company estime que l’utilisation des outils sociaux à des fins de collaboration et de partage d’informations pourrait leur faire gagner entre 20 et 25 % de productivité.

3. Les processus : les technologies sont certes un levier d’efficacité opérationnelle, mais elles ne suffisent pas à moderniser le business model. Par contre, déployées à grande échelle, elles s’avèrent particulièrement efficaces à optimiser des processus standardisés.

Pour gagner en efficacité et en rentabilité, plus de 90 % des services finance et comptabilité optent pour des services partagés, du moins partiellement. Cette dématérialisation des opérations permet à certaines entreprises de réaliser des économies d’échelle, d’optimiser leurs processus et de réduire leurs coûts de main d’œuvre en alignant mieux leurs effectifs sur leurs besoins, indépendamment de leur localisation. Et les gains potentiels sont proportionnels à l’échelle : multiplier l’échelle par 10 peut permettre de réduire le coût de main d’œuvre de 50 %. La standardisation des processus y est pour beaucoup, tant en termes d’échelle que de productivité. En effet, c’est en grande partie le manque de standardisation qui explique que certaines grandes entreprises ne réalisent pas d’économies d’échelle quand d’autres y parviennent.

L’évolution des technologies et du marché de l’emploi, ainsi que l’approche plus scientifique des processus opérationnels font émerger de nouveaux modèles de gestion intégrée des services/processus métier (Global Business Services, GBS). Proposant de dématérialiser les processus métier, ils permettent d’industrialiser les opérations de nombreuses fonctions administratives. L’entreprise gagne ainsi en rentabilité et en efficacité.
Ils peuvent par exemple aider la direction financière d’une entreprise à accélérer ses processus de reporting en standardisant les règles et en instaurant des cadres opérationnels gages de productivité, lesquels s’appuient sur des indicateurs clés de performance pour produire de meilleurs résultats, plus rapidement.

L’avenir des services opérationnels

Nombreuses sont les entreprises qui ont recours à des services partagés ou à un centre opérationnel. La tendance à l’implémentation de GBS et de processus opérationnels industrialisés devrait se poursuivre et s’étendre à davantage de services internes. Mais pour tirer pleinement parti de ces nouveaux modèles, les entreprises devront fonder leur structure opérationnelle sur de nouvelles technologies et méthodes de gestion des RH.
Désormais, l’attribution du travail sera davantage influencée par la recherche d’économies d’échelle, la disponibilité des compétences, l’arbitrage des coûts de main d’œuvre et le besoin d’optimiser les processus pour mieux collaborer à grande échelle. Et si les systèmes ERP et solutions similaires dominaient encore les opérations il y a peu, ils seront probablement remplacés par les technologies de nouvelle génération qui offrent l’agilité et la réactivité indispensables pour saisir davantage d’opportunités et gérer les tâches que l’ERP ne prend pas en charge.

La collaboration sera également une priorité des services opérationnels. La communication en face à face restant le mode d’interaction privilégié de l’homme, les services opérationnels devront mettre en place des moyens de communication et de partage visuels, qui permettront d’interagir à plusieurs et en simultané : un environnement de collaboration qui donnera aux salariés l’impression de travailler côte à côte. Cet environnement devra également offrir à chaque utilisateur l’accès aux ressources dont il a besoin au bon moment, permettre d’évaluer la performance de chaque équipe peut-être détecter les pressions exercées entre collègues ou les effets du stress sur le travail des équipes, et enfin permettre aux décideurs de rester productifs pendant leurs déplacements.

La mise en place d’une structure opérationnelle gage d’une telle fluidité de collaboration sera essentielle. Elle devra stimuler la productivité des salariés, où qu’ils soient, faciliter la gestion des équipes, l’évaluation des performances et les interactions individuelles, améliorer le partage des connaissances et la formation du personnel, et enfin permettre aux collaborateurs d’obtenir plus rapidement des réponses à leurs questions. Le personnel opérationnel devra pouvoir assurer à distance les activités de dépannage et la gestion des opérations quotidiennes.

L’innovation au service de la croissance et de l’agilité

L’avenir est aux processus métier industrialisés. Mais c’est dès à présent que les responsables opérationnels doivent adapter leur stratégie aux évolutions du marché et de la main d’œuvre. Au lieu de résister à l’appel d’une main d’œuvre distribuée, ils auraient tout intérêt à miser sur la collaboration internationale pour réduire leurs coûts et gagner en productivité et réactivité.

Les modèles GBS agiles, fondés sur des technologies modernes et des processus standardisés, pourraient bien être la clé d’une compétitivité durable. Il est grand temps que les dirigeants envisagent la possibilité de recourir à des services opérationnels industrialisés.

Hervé Truttmann est vice-président Business Development de Genpact. Avant de rejoindre Genpact, Hervé a été Directeur Général France de Harvey Nash IT et Directeur Général France de Nash Technologies, la filiale Outsourcing & Offshore du groupe Harvey Nash. Hervé Truttmann a rejoint Harvey Nash en 2007 avec pour objectif d’installer l’entreprise en France. Hervé Truttmann a plus de 20 ans d'expérience en conseil sur les services du secteur des technologies de l'information. Il joue un rôle de leadership dans le développement et la mise en place de solutions informatiques (offshore, services managés, et solutions en mode projet) pour les entreprises en France.
Avant de rejoindre Harvey Nash, Hervé Truttmann a installé et développé les activités de Wipro Technologies en France. Lancer cette activité en France en 2002 était un véritable défi dans un environnement IT plutôt conservateur. Wipro Technologies a atteint en 2006 en France un chiffre d'affaires de 40M Euros avec 120 employés et a procédé à deux acquisitions.
Hervé Truttmann a commencé sa carrière dans les systèmes d'information comme chef d’équipe de support et maintenance chez Bull. De la fonction de support technique, il s’est orienté par la suite vers des responsabilités commerciales au sein du groupe. A l’époque, Bull déplaçait ses activités du hardware vers les services pour étendre sa base de clients en France. En 1996, Hervé a décidé de rejoindre Cap Gemini pour devenir le responsable de compte pour EDF. Son objectif était de maintenir le niveau d'activité avec ce compte stratégique et de développer de nouvelles opportunités dans les autres divisions du groupe. Plus tard, il rejoint Logica en tant que Business Unit Manager pour le secteur automobile, qui sous sa direction est devenu l'une des unités les plus rentables de l’entreprise. En 2000, il rejoint Fujitsu Consulting comme directeur du pôle Manufacturing et responsable de l’incubateur pour startups.

A Propos de Genpact
Genpact, un leader mondial de la Gestion de Processus Métiers et Technologiques, offre un large éventail de services et d’offres qui s’adressent à toutes les entreprises quelque soit leur secteur d’activité. Genpact a développé « Smart Enterprise Processes (SEP) », une méthodologie scientifique révolutionnaire et rigoureuse de gestion des processus métiers, qui se concentre sur l’optimisation de l’efficacité des processus pour obtenir des résultats métier supérieurs. En plaçant les processus métiers au centre de toute activité, Genpact combine la connaissance détaillée et approfondie des processus, son expertise informatique, ses capacités d’analyse ainsi que son expertise en réingénierie de processus pour fournir à ses clients des solutions globales. Genpact considère que la gestion des processus métiers est une « science » et s’appuie sur l’ADN « Lean et Six Sigma » du groupe. Les plus de 60.000 employés de Genpact gèrent plus de 3.000 processus métiers pour plus de 600 clients dans le monde entier. Les services sont fournis en toute transparence, à partir d’un réseau mondial de 70 centres de services dans 18 pays et dans plus de 30 langues pour répondre aux objectifs business des clients, aux besoins culturels ainsi qu’aux objectifs de réduction des coûts.

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