Un conflit social long, une rupture technologique, une perte de confiance durable des clients, un manque structurel de profitabilité, sont autant de crises qui peuvent condamner définitivement une entreprise alors qu’une crise de trésorerie liée à une augmentation du Besoin en Fonds de Roulement peut être rapidement résolue. Par contre elle est la plus aigue de toutes les crises: une entreprise ne meurt pas directement d’un manque de rentabilité, elle meurt effectivement d’un manque de liquidité.La gestion de la crise financière nécessite la maîtrise de trois actes de management: prévoir, décider d’une stratégie, communiquer.

. Prévoir
Le facteur temps est unedonnée primordiale dans une crise financière. Le management ne peut espérer pouvoir gérer efficacement la crise sans maîtriser ce facteur. Ainsi doit-on à tout moment être capable de détecter les signes de tension financière. Il faute ensuite déterminer avec précisions combien de temps l’entreprise peut opérer avant de se trouver devantl’«impasse»de trésorerie.

a) Savoir détecter les signes de tension financière. Il convient ici de surveiller les bons indicateurs de cash. Les indicateurs de rentabilité, même s’ils peuvent indiquer une première tendance alarmante, ne sont pas appropriés pour anticiper les tensions de trésorerie.Beaucoup d’entreprises, très riches en indicateurs de compte d’exploitation (ventes, rendement, efficience, productivité, contributions,…) surveillés par les experts du contrôle de gestion, n’ont, pour prévoir leur cash-flow, que des positions journalières ou des prévisions annuelles mal remises à jour.

Le reporting de l’entreprise doit comporter un Tableau de Financement avec une comparaison mensuelle entre réelet prévision. Cet outil décompose le cash-flow de la période en trois ensembles de flux :

•les flux liés à l’exploitation : Résultat et BFR
•les flux dits «hors exploitation» : Investissements, cessions, flux exceptionnels,…
•les flux de financements : intérêts d’emprunt décaissés, remboursements, nouveaux emprunts,… L’analyse régulière du Tableau de Financement donne des indications précieuses de trois ordres:•la marge de manoeuvre de trésorerie : si l’entreprise est endettée, l’écart entre le cash-flow avant le service de la dette et le service de la dette; si elle ne l’est pas, le niveau de cash-flow par rapport à son potentiel de découvert;
•la sensibilité du cash-flow de l’entreprise aux ventes et au résultat (très forte dans le commerce de détail au BFR négatif et aux investissements faibles–moins forte dans l’industrie lourde où la volatilité des ventes serait faible et les investissements élevés) ;
•les facteurs clés de la liquidité et l’identification des zones à risque en analysant les écarts par rapport à la prévision. Une bonne connaissance des leviers de la liquidité de l’entreprise permet, dès que la situation se tend, de les actionner sans délai.b) Gérer le temps Lorsque la situation de tension financière est diagnostiquée, il faut impérativement connaître avec précision le temps dont on dispose pour actionner ces leviers dont les effets salutaires prennent plus ou moins de temps avant de se produire. L’utilisation d’un outil de prévision journalier ou hebdomadaire à horizon trois mois (ou«13 semaines») est une nécessité. Si elle n’existe pas déjà dans l’entreprise, construire cette prévision est le premier geste à accomplir. Il s’agit là de faire un exercice d’un grand réalisme en recueillant l’information sur les encaissements et les décaissements prévisionnels dans toute l’entreprise au plus près des services qui génèrent ces flux.Il s’agit en outre d’un outil qui sera mis à jour régulièrement au mieux à la semaine, sinon au mois.Cet outil, dont la fiabilité doit être constamment améliorée, permet au management de garder la maîtrise du temps pendant la crise, ce qui lui permettra d’élaborer une stratégie de sortie de crise et d’améliorer l’efficacité de son action.

II. Décider d’une stratégie
Sortir avec succès d’une crise financière nécessite de réussir d’une part à optimiser la production de cash tout au long du cycle d’exploitation voire même à libérer du cash inutilement «gelé» et d’autre part à agir sur les financements. L’action du management doit se concentrer en priorité sur la «libération» du cash. Il est illusoire, surtout dans des périodes de liquidité bancaire restreinte, de penser que la gestion de la crise puisse se résumer à une simple demande d’accroissement des lignes de crédit.

a) Pour améliorer le cash flow de l’entreprise, les dirigeants vont devoir agir sur les paramètres de l’exploitation comme sur les éléments hors exploitation.

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