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La culture cash ? Facile à décréter, plus difficile à mettre en oeuvre !


La crise va bouleverser durablement l’environnement économique des entreprises et les amener à donner la priorité au cash. De nombreux journaux économiques ont publié récemment des tribunes libres sur le sujet et la DFCG vient de consacrer un dossier dans lequel la fonction de « Cash Controller » fait son apparition. Ayant développé et occupé cette fonction pendant de nombreuses années au sein de Valeo, il m’a semblé intéressant de partager mon expérience sur cette question.




La culture cash ? Facile à décréter, plus difficile à mettre en oeuvre !
D’abord, une évidence qui vaut pour tout changement profond de culture, celui-ci ne s’improvise pas. Le passage à la culture cash vise bien sûr à dégager de la trésorerie en optimisant tous les processus, mais établir un plan d’action cash n’est pas suffisant : il faut aller au delà pour des résultats durables. Le changement de culture doit s’appliquer à tous, à commencer par le top management.

Parmi les requis, le choix d’indicateurs de trésorerie simples, disponibles rapidement, limités en nombre, sur lesquels asseoir une partie des bonus des top managers et qui constitue le reporting mensuel de trésorerie. Pour résister à la pression nouvelle, il faut rédiger et diffuser un manuel des bonnes pratiques à l’attention des financiers et des managers des filiales qui définisse précisément les marges de manœuvre : par exemple, il ne saurait être question de jouer sur les échéances fournisseurs ou le factoring pour tenir les objectifs de cash.

Un autre rôle du « Cash Controller » groupe sera de réfléchir à la cohérence entre les objectifs et l’organisation : ainsi, les prévisions de cash à horizon glissant (3 mois souvent), si elles sont vitales n’en sont pas moins difficiles à établir et requièrent une technicité particulière. Il ne faut donc pas hésiter à réallouer des ressources si on veut qu’elles soient suffisamment fiables pour être utiles.

En résumé, ce qui a fait le succès de Valeo dans sa gestion du cash : une culture partagée par le management au plus haut niveau, développée par un responsable : « le Cash Controller » et des équipes dédiées, assise sur des outils de suivi (budget, reporting et prévisions), diffusée par des programmes de formation continue. Enfin un contrôle centralisé des investissements stratégiques basé sur le cash.

Une telle organisation a un coût à mettre en parallèle avec les enjeux : si l’on se réfère aux investissements engagés par les entreprises ces dernières années pour rénover leurs systèmes d’information, ces coûts sont raisonnables. Introduire plus d’indicateurs ou de culture cash dans ces systèmes est sans doute le meilleur moyen de s’adapter au nouvel environnement incertain.

Mon expérience chez Valeo m’a convaincu qu’un groupe qui donne la priorité au cash gère mieux sa comptabilité, sa finance au quotidien, suit mieux ses investissements …. Qui peut nier qu’un manager qui suit également son bilan n’a pas un horizon plus dégagé ? Consacre-t-on jamais assez de temps à l’analyse d’une balance âgée et n’y a-t-il pas des informations que le top management gagnerait à connaître ?

C’est seulement à ces conditions que les grands groupes pourront mettre à profit cette crise terrible pour améliorer durablement leur système de gestion et générer des acquis qui perdureront lorsque la contrainte cash sera desserrée, ce qui surviendra forcément.

Frédéric Chartier
Responsable de la practice Cash
Essensys
www.essensysgroup.fr

Lundi 25 Mai 2009
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