Quotidien finance innovation, innovation financière journal
Financial Year with Finyear
 
 
 
 


              

La Nouvelle Direction Financière est un centre de profit


C'est l'histoire de Bleu Blanc, une entreprise de location et de vente de matériel de chantier dont le Directeur Financier travaille en étroite proximité avec les gestionnaires de stocks et les équipes Commerciales.




La Nouvelle Direction Financière est un centre de profit
En mettant à leur disposition des comptes d'exploitation par machine, il leur a donné les clés pour améliorer la gestion des stocks et mener des actions commerciales ciblées, avec un effet direct sur la rentabilité de l'activité. Soucieux de prévenir les risques de vol ou de dissimulation d'activité, il a aussi mis en place un circuit de validation des annulations des ventes qui passent désormais par ses services et constitue en soi un " véritable moteur de changement des comportements ".

Un jour nouveau se lève sur le DAF 2.0
Vous vous seriez livrés à une enquête sur l'image de la DAF il y a 10 ans, les réponses auraient senti la naphtaline, la poussière, voire la frustration. La Direction Financière était alors un trou noir qui draguait des volumes considérables d'information et en libérait certaines avec parcimonie en retour.
Ce côté obscur de la force a longtemps été perçu comme un mal à peine nécessaire, au mieux légal et fiscal.

Mais voilà qu'un jour nouveau se lève sur le DAF 2.0. Son rôle, qui a connu de profondes évolutions ces dernières années, prend une nouvelle dimension en période de tension. Et si l'on y réfléchit, on peut même, timidement pour ne pas froisser les susceptibilités, aller jusqu'à trouver que la DAF prend des airs de centre de profit.
On connait déjà le rôle de Père Fouettard, gardien de l'orthodoxie financière en charge de la compression de ses propres coûts avant de s'attaquer à ceux des autres, au bénéfice de la marge.
Là où les décisions se prennent avec circonspection, le DAF s'impose comme le compagnon de route incontournable de toutes les composantes de l'entreprise, centres de profit compris. Cela commence par la collaboration avec les équipes commerciales et marketing pour aider à fixer des prix de vente qui stimulent le CA tout en préservant la rentabilité, jusqu'au pilotage de la mise en place de stratégies de recouvrement du poste client, manne essentielle au moment ou le crédit se fait rare. On pourrait multiplier les exemples à l'envie : évaluation d'acquisitions, de cessions, d'investissements, rôle clé pour convaincre banquiers et actionnaires de soutenir l'activité etc... D'ailleurs en 10 ans, l'emploi du temps de leurs équipes a bien changé : la part de leur activité dévolue au pilotage de la performance et à l'aide à la décision est passée de 15% (contre plus de 60% à la gestion des opérations transactionnelles) à 40% (contre 35%).
Bref, le nouveau DAF ne fait pas que colmater les brèches pour éviter les fuites, il ouvre aussi de nouvelles perspectives de revenus.

Aide la DAF et la DAF t'aidera
Cette (r)évolution ne tient pas qu'au charisme des héros qui l'animent : les nouvelles technologies, et notamment les applications collaboratives, ont désenclavé les Directions Financières pour les inscrire dans le cadre de processus transversaux. De trous noirs, elles sont devenues stations d'aiguillage, avec un volume équivalent de données entrantes et sortantes.

La mise en place d'espaces collaboratifs a notamment pour vertu d'impliquer les Experts dans la gestion quotidienne des finances. A ce titre, un gestionnaire de stocks sensibilisé à leur coût pourra mettre en œuvre un suivi plus fin de sa politique de réapprovisionnements. L'effet papillon touche les entrepôts : la mise à disposition de données de gestion peut avoir un impact significatif sur le BFR de l'entreprise.

Le " self service " qui signe la décentralisation d'opérations aussi consommatrices de temps que faiblement essentielles au pilotage de l'entreprise, comme par exemple la saisie des notes de frais, contribue à désengorger la DAF et augmente la satisfaction de ses clients (accès plus rapide à l'information, allègement des circuits de validation) et par ricochet des clients de ses clients. L'équation est assez simple la DAF fait la moitié du chemin pour fournir les outils utiles et l'utilisateur fait l'effort complémentaire pour en bénéficier. C'est l'illustration parfaite d'une stratégie " win win ".

Parler de centre de profit n'est-il pas exagérément hardi ? Si l'on devait constituer un compte de résultat, il y aurait incontestablement beaucoup de noir sur la feuille : service rendu aux " clients " qui ne cesse de croître avec la mise à disposition plus rapide et plus fiable de l'information de gestion, support à une validation rationnelle des hypothèses stratégiques, chasse aux dépenses inutiles, réduction des risques et potentiellement des factures qui les accompagnent, accompagnement du cycle commercial pour une plus grande efficacité etc... Pour ce qui est du rouge, on connait la chanson. Bref, si la DAF devait facturer ses bénéficiaires, il y a fort à parier qu'elle n'aurait justement pas à rougir de ses résultats. Et ce n'est qu'un début.

C. Buisson Chef de marché FRP (Finance Resource Planning)
Division Moyennes et Grandes Entreprises - Sage

www.sage.fr

Jeudi 23 Avril 2009
Notez




Nouveau commentaire :
Twitter

Your email address will not be published. Required fields are marked *
Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *



Recevez la newsletter quotidienne


évènements


Lettres métiers


Livres Blancs