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L'exécution stratégique - un défi de taille (partie 2)


Si la conduite du changement peut virer au cauchemar, des efforts de coordination opérationnelle centrés sur le partage de l’information, le contrôle, la motivation et l’imputation claire des responsabilités peuvent garantir le bon déroulement de l’exécution stratégique.




Christophe Mauboussin
Christophe Mauboussin
C - COMMENT ASSURER LA COORDINATION DE L’EXÉCUTION STRATÉGIQUE ?

1- Une question de communication
Selon la structure de l’entreprise définie par la stratégie Groupe, les entités fonctionnent de manières plus ou moins indépendantes. Des Standards Operating Procedures (SOP) ne suffisent pas toujours à coordonner ces différentes entités.
Dans le cas d’une intégration verticale, par exemple, où l’interdépendance des entités est séquentielle, la distribution de primes permet d’inciter l’entité en amont à livrer un travail de qualité à l’aval. Enfin, lorsque les interdépendances sont réciproques (par exemple entre les bureaux d’études, la production, le marketing et les clients), la coordination est vitale. Chacun est invité à participer simultanément : une gageure si les équipes sont géographiquement dispersées et même si les moyens technologiques peuvent permettre d’y remédier.

2- Contrôle et motivation : le rôle du leadership et l’imputation claire des responsabilités
Les managers partagent tous la même motivation initiale : bien faire. Pour l’encourager, les primes doivent être à la fois financières, personnelles et liées à la réussite stratégique.
Encore faut-il pouvoir mesurer correctement la performance, c’est-à-dire de manière harmonisée entre les différentes entités, qui n’utilisent parfois pas les mêmes référentiels. Mais également savoir à qui incombent les responsabilités : un objectif est souvent atteint grâce à un effort de groupe, en croisant les compétences d’entités complémentaires, sous la responsabilité commune de plusieurs managers. Pour y remédier, il est possible de mettre en place un process « d’imputation des responsabilités et de négociation des rôles » : un comité ad hoc liste les moyens d’atteindre un objectif particulier et désigne les personnes clés à qui incomberont les différentes responsabilités. Animé par un médiateur, le groupe de travail ajuste les opinions de chacun, souvent divergentes, jusqu’à obtenir une matrice qui remporte l’adhésion de la majorité et la publication d’un guide.

L’exécution stratégique étant de plus en plus complexe, fondée sur l’interdépendance, il incombe au top management de récompenser la coopération (primes par équipe) et d’instaurer une certaine discipline pour que les opérations ne deviennent pas de la stratégie. Cette discipline se traduit par une honnêteté qui peut s’avérer brutale : éviter le déni, sans pour autant blâmer de bouc-émissaire. Enfin, le leader doit faire montre de cohérence.
L’exécution stratégique est un processus dynamique, adaptatif, qui s’organise autour du changement et de l’apprentissage. Elle mobilise toutes les ressources de l’entreprise autour de processus structurés mais également informels à ne pas négliger.

3- Réconcilier les managers chargés de la conception stratégique et ceux chargés de son exécution
Certaines entreprises ont tendance à trop se focaliser sur les aspects opérationnels de la stratégie, en oubliant d’associer les fonctions support comme les RH, les fonctions Systèmes d’information (IT) ou la communication : elles aident, par les outils de management, la motivation et l’incitation, les unités opérationnelles dans la mise en œuvre stratégique. Mais la communication directe ne doit pas être synonyme de documentation formelle ! L’exécution stratégique est trop souvent associée à des procédures ou du reporting, alors qu’elle est aussi une question de qualité du contenu business dans le dialogue entre les responsables de la mise en oeuvre stratégique et ceux qui la conçoivent.

Il est difficile de généraliser quant aux raisons du manque d’intégration entre conception et exécution stratégiques. La conception de la stratégie, se fonde sur un travail conceptuel d’analyse et de gestion de données, alors que l’exécution se fonde sur l’expérience.

Mais ces préceptes sont difficiles à réaliser car ils demandent beaucoup de ténacité dans le temps ; au final, il semble juste de souligner que le pilotage de la performance de l’entreprise ne consiste pas uniquement à concevoir des systèmes avec des individus robotisés, mais aussi à animer un groupe humain, pour mettre en oeuvre une stratégie.
Il ne faut donc pas s’arrêter aux seuls systèmes, mais produire un effort de leadership, de communication et de motivation pour prendre en compte les nouvelles exigences et changer la manière dont on interagit avec l’ensemble des parties prenantes.

Christophe Mauboussin
Directeur Associé
VALUE ACTION - Conseil en pilotage stratégique & finance
www.value-action.com

Mardi 15 Décembre 2009
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