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L’éléphant et les petits lapins


LETTRE STRATÉGIE N°39 de BearingPoint : Gérer les relais de croissance




La gestion d’un groupe diversifié sur plusieurs activités exige, on le sait bien, une très grande agilité et une lucidité stratégique et opérationnelle. Il faut en effet simultanément :
- que chaque « business unit » (division, filiale…) ait une stratégie et une gestion parfaitement adaptées à son environnement propre,
- que, réunies, ces stratégies individuelles forment un ensemble cohérent, instantanément et dans la durée, au niveau de l’entreprise dans sa globalité.

Le groupe doit avoir une cohérence que ce soit en termes de vision stratégique, d’équilibre du cash, de politiques financières (endettement, dividende, Bourse…) et de ressources humaines. Le siège doit comprendre, choisir, guider, contrôler, avec un reporting informatif mais non pénalisant de lourdeur inutile.

L’éléphant et les petits lapins
La tâche de cohérence globale du CEO est encore plus complexe lorsque les unités décisionnelles à harmoniser sont de tailles très différentes.

On observe souvent qu’une activité est beaucoup plus grosse que les autres. Généralement socle historique du groupe, elle écrase ces derniers par sa taille et sa rentabilité.
« L’éléphant » fait face aux « petits lapins ». Les exemples sont nombreux : l’automobile chez Toyota, le ciment et activités connexes (béton et agrégats) chez Lafarge, les tuyaux et le verre plat chez le Saint-Gobain historique, Airbus chez EADS…

Dans le meilleur des cas, la coexistence de « l’éléphant » et des « petits lapins » est voulue, dans le but d’engendrer des relais de croissance. Elle peut cependant être subie.

Situations subies
Ce sont les plus nombreuses, celles où l’on justifie volontiers l’existant en évoquant l’historique, sans en dire beaucoup plus. L’ancienne activité Silicones de General Electric était plus petite que celles des turbines, du ferroviaire, des lampes ou de la finance. Dans la division d’origine de Jack Welch, elle était médiocre sans être catastrophique, alors on l’a gardée sans trop en parler. Pendant des décennies, l’activité Blédina de Danone ne s’inscrivait dans aucun axe stratégique du groupe et changeait parfois même d’affectation interne. Étant remarquablement forte sur le marché national, très rentable, Danone l’a gardée seule jusqu’à l’acquisition de Numico en 2007.

Les « petits lapins » rentables sont naturellement une cible favorite des fonds de private equity LBO qui rôdent. L’entreprise trop diversifiée peut y trouver, le moment venu, une bonne occasion de faire rentrer des liquidités et de renforcer ses coeurs de métier par des acquisitions éventuelles. Le passé a toujours tort et la Bourse reçoit généralement plutôt bien le mot de « recentrage », surtout si sa courte mémoire a oublié ses encouragements anciens à la diversification.

A l’inverse, si le « petit lapin » n’est pas ou peu rentable, il paraît anormal d’y injecter du cash, plus utile ailleurs. Seules des circonstances exceptionnelles peuvent justifier une telle décision : un point de levier sur un concurrent par exemple. S’évertuer à le garder contre l’avis des analystes (cas de Phenix Steel chez Creusot-Loire, NBC chez General Electric) semble alors dangereux. La gouvernance doit savoir être courageuse. On peut en effet arriver au point où la peur d’opérer conduit à la mort de l’entreprise : chez AEGTelefunken, les « petits lapins » ont finalement tué l’« éléphant » électromécanique. De la même façon,
les multiples activités souffreteuses de la tentaculaire Montedison, rassemblées sous le nom de « Divisione Varie », ont entraîné sa chute. Le contribuable français se rappelle également les nombreuses « petites » aventures du Crédit Lyonnais…

La présence récente de fonds d’investissement, spécialisés en redressement et riches en liquidités, facilite aujourd’hui les nécessaires délestages des « lapins ». Ils y trouveront une solution industrielle plus facilement qu’à l’intérieur d’un groupe. Après des échecs répétés d’industriels, c’est contre toute logique que la difficile situation des Bennes Marrel a fini par être maîtrisée par un fonds spécialisé.

Tout groupe industriel devrait impérativement nettoyer son portefeuille des activités marginales, onéreuses et sans espoir de rentabilité, et se concentrer sur celles porteuses d’avenir.

Situations voulues
Il s’agit de relais de croissance appelés un jour, si tout se passe bien, à rejoindre en taille et en rentabilité la vache-à-lait d’aujourd’hui, celle-ci risquant de voir sa croissance devenir négative à terme.

Il ne faut naturellement jamais se dessaisir des activités de croissance rentables et leaders ou en passe de le devenir dans leur métier. Encore faut-il s’en assurer et avoir suffisamment d’argent pour mener la diversification jusqu’au bout. L’insuffisance de moyens financiers peut mettre en péril l’entreprise ayant trop d’activités de croissance : si American Standard et Honeywell faillirent disparaître, Allis-Chalmers en est bel et bien mort.

Cela peut sembler une évidence : il faut choisir les activités que l’on peut garder et revendre celles dont on ne peut assurer l’avenir.

Si dix activités en croissance ne coûtent pas très cher au début, lorsqu’elles se développent toutes, on voit les besoins en cash et en hommes s’emballer au-delà des moyens disponibles. Rien n’est pire que de se retrouver cornac d’un « éléphant » brusquement malade. Kodak,
Xerox et Polaroid l’ont durement appris.

La revente d’une activité de croissance ne pose en général guère de problèmes et permet une focalisation sur son coeur de métier. Siemens a ainsi réussi à se désengager sans grands dégâts de Nixdorf et d’Infineon.

Si on est Géodis/Calberson et qu’on a le génie d’inventer France-Express, rentable, en croissance, demandant peu d’injection de cash, il faut surtout continuer ! L’activité Luxe de L’Oréal, après les difficultés de la mise sur rails, relève du même type de situation stratégique.

Bien gérée, la coexistence des « petits lapins » et des « éléphants » peut aboutir à une transformation réussie. Ainsi, BSN a migré de l’emballage en verre au yaourt Danone, Pinault est passé du bois à Gucci et Preussag le mécanicien est devenu TUI le voyagiste.

Elephant & company
L’activité « éléphant » est souvent le socle historique du groupe et les dirigeants en sont issus : ils la comprennent, la connaissent parfaitement, en ont acquis la culture. On conçoit peu un CEO de Canon ne s’intéressant pas à la photographie ou celui de Lafarge négliger le ciment. Ils sont, d’une certaine façon, le patron de la clef de voûte de l’entreprise.

On n’imagine guère, en effet, que le patron de l’activité majeure du groupe n’agisse pas en étroite symbiose avec le siège, sinon les relations seraient ambigües etles tensions entre les hommes fortes. Les patrons de Renault et de Peugeot sont forcément en direct sur l’activité automobile, les activités périphériques, variables dans le temps, étant déléguées voire cédées (par exemple les tracteurs et les machines-outils chez Renault, l’outillage grand public et les cycles chez Peugeot). Ce type de solution est d’ailleurs fréquent aux Etats-Unis, où la réalité décisionnelle ne reflète en rien l’organisation affichée dans des organigrammes faux-semblants.

Le pilotage des performances : un numéro d’équilibriste
En matière de reporting et de contrôle, la complexité consiste à trouver le point d’équilibre entre la maîtrise de l’activité, l’harmonisation des règles Groupe et la flexibilité nécessaire aux « petits lapins ».

La mise à disposition des moyens financiers, immobiliers et humains du groupe LVMH, et donc des marques phares comme Vuitton ou Moët et Chandon, a ainsi permis le développement d’un Fendi ou le redressement d’un Guerlain.

Pour bénéficier de ce soutien, les marques émergentes doivent accepter un contrôle stratégique et financier trimestriel de la part du Groupe… quand la performance des unités phares est suivie au mois ou à la semaine. On peut ainsi considérer que le Siège cornaque « l’éléphant » et qu’il définit un milieu sécurisé au sein duquel les « petits lapins » pourront
s’exprimer.

La définition d’un tronc commun Groupe consiste à promouvoir l’homogénéisation des pratiques, des référentiels et des outils (reporting financiers, stratégiques…).
Elle autorise cependant des schémas transitoires ou partiels pour les « petits lapins », dont les préoccupations opérationnelles et les seuils de significativité sont bien éloignés des habitudes Groupe.

Le reporting du Groupe comporte un compte d’exploitation et des indicateurs d’activité mensuels, des prévisions systématiques de trésorerie pour responsabiliser toutes les marques sur leur consommation de cash, ainsi qu’une analyse fine de l’impôt. Cette dernière prend une dimension particulière quand les pertes des « petits lapins » viennent réduire la charge d’impôt des « éléphants ». Le suivi d’autres indicateurs de performance est laissé à l’initiative de chacun, avec une obligation de transparence.

L’activité Ciment du Groupe Lafarge, « éléphant » parmi les « éléphants », dispose d’une batterie d’indicateurs opérationnels permettant de piloter la productivité de ses cimenteries pour les amener au meilleur niveau mondial. La finesse de ce pilotage ne trouve pas d’équivalent dans le reporting vers le siège des branches Toiture ou Plâtre…

La notion essentielle est celle de la différenciation suivant la taille et les caractéristiques stratégiques des activités. Sans cette différenciation, le danger devient grand. Le Saint-Gobain-Pont-à-Mousson des années 70 a ainsi vu des « petits lapins » au fort besoin d’agilité succomber sous le poids d’exigences de reporting et de longs processus décisionnels créés pour des activités traditionnelles plus pondéreuses.

Naturellement, les unités en forte croissance doivent toutes un jour mettre en place plus de rationalisation et de contrôle. Elles peuvent alors s’appuyer efficacement sur les moyens et les pratiques éprouvées dans le Groupe. Le Directeur Financier du « petit lapin » est tel un négociateur qui gère au mieux les attentes, forcément démesurées, du Groupe et de ses « éléphants » en vue de préparer l’avenir et ce, sans détourner ses équipes de leurs objectifs et de leurs contraintes opérationnelles.

Simplicité, transparence et dialogue font partie des qualités des fonds d’investissement performants dans la gestion des entreprises qu’ils rachètent. Des grands groupes pourraient s’en inspirer…

Par Maurice Marchand-Tonel, Damien Palacci
©2008 BearingPoint France SAS. Tous droits réservés.


« Le pouvoir arbitraire crée un tissu de règles compliquées,détaillées et absconses. Les esprits originaux et énergiques s’en trouvent ainsi empêchés d’émerger ». Alexis de Tocqueville

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Jeudi 7 Mai 2009
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