Au cœur de ce que l’on pourrait appeler la « philosophie agile », on trouve la communication, véritable clef de voûte sans laquelle on ne peut pas « faire » de l’agilité. Dans une approche classique, une tâche qui n’a pas été réalisée dans les délais prévus entraîne presque immanquablement une remarque négative de la part du manager. L’agilité requiert d’avoir en permanence une approche positive : la colère ou l’énervement vont entraîner un ressenti voire un blocage de la situation, ce sont des freins au bon déroulement du projet.

En revanche, l’écoute, la confiance, la transparence, la capacité du manager à déléguer et à encourager font avancer le projet avec beaucoup plus d’efficacité. Les méthodes agiles replacent en effet l’humain au cœur du projet. 50% de la réussite de la transition d’une entreprise vers des méthodes de travail agiles repose sur des facteurs humains. Le reste repose à part égale sur les processus et sur les techniques de développement. En bref, on ne peut pas être agile que dans les faits, on doit l’être aussi dans la pensée.

On peut considérer que l’agilité repose sur trois grands principes : la transparence, le feedback et l’amélioration continue. La transparence consiste à rendre visible ce que l’on a fait, ce qu’il reste à faire, mais aussi les difficultés rencontrées. C’est le rôle d’outils comme le « radiateur d’information » (le fameux tableau de Post-It) ou les « daily scrum » (réunions quotidiennes). Le feedback consiste à impliquer tous les membres de l’équipe. Il n’y a plus une seule voix qui parle pour tous, au contraire, tout le monde a droit à la parole, chacun étant sur ses missions le plus à même de faire remonter les points bloquants tout comme les leviers de progression. Enfin, l’amélioration continue s’inscrit dans une démarche qualité : il faut tendre, en permanence, vers un produit fini fonctionnel.

Contrairement à ce que l’on peut penser, il n’y a pas de projets plus ou moins adaptés à une démarche agile : elle trouve sa place dans des domaines aussi variés que le Web, les CMS (Content Management Systems), le MDM (Master Data Management), la TMA (Tierce Maintenance Applicative) ou la Business Intelligence. En revanche, humainement parlant, tout le monde n’est pas forcément prêt à passer en mode agile. L’agilité se place dans une démarche plus adaptative que prédictive, en avançant étape par étape avec des réajustements hebdomadaires voire quotidiens, alors qu’en mode prédictif, on avance en ligne droite vers un objectif à long terme. De part leur parcours professionnel ou leurs habitudes de travail, certaines personnes peuvent avoir du mal à entrer dans ce mode de pensée.

Le choix de basculer vers l’agilité ne doit pas se faire dans une optique de rentabilité à court terme – « plus vite » ou « moins cher » ne sont pas les objectifs premiers de l’agilité. Mettre l’aspect financier en tête de ses priorités est l’un des mauvais critères de sélection assez répandus des méthodes agiles. Choisir l’agilité en pensant que les projets vont coûter moins cher est une erreur, même si les méthodes agiles permettent de mieux contrôler les dérives et écarts du projet. Comme chacun le sait, plus un problème est identifié tôt dans la chaine de conception et plus il est facile de le corriger avec un minimum de conséquences.

Les bénéfices de l’agilité sont à chercher ailleurs. Un projet agile est un projet où tous les intervenants (équipe projet, client…) se sentent plus sereins et où chacun sait toujours exactement où il en est. En proposant du confort, du bien-être et des équipes qui s’épanouissent, une ambiance de travail meilleure et des relations client-fournisseurs saines, on obtient une collaboration dans la durée : baisse du turn-over, récurrence client, cooptation… C’est à ce moment que l’on entre dans une spirale positive et que l’on tire les vrais bénéfices de l’agilité. Avec pour seule ligne de conduite : travailler avec plaisir et enthousiasme !

Pour les clients des sociétés informatiques, la plus-value se situe sur un plan essentiellement qualitatif. Plutôt qu’un rapport prestataire-fournisseur, c’est en effet une véritable collaboration qui va se mettre en place. La relation qui va s’instaurer sera stable et pérenne, basée sur la confiance. Le client va pouvoir s’appuyer sur une équipe entière qui connait et prend en compte ses enjeux, ses objectifs, ses attentes et ses problématiques métiers, et non plus sur une ou deux personnes « qui savent ». L’investissement, l’implication et la responsabilisation des équipes seront accrus. Tous les membres de l’équipe projet pourront proposer spontanément leurs idées : nous n’avons plus une tête qui pense et dix mains qui codent, mais six têtes qui pensent !

On pourra compter également sur une diminution du stress et donc des erreurs causées par l’incertitude. L’effet tunnel, à savoir, devoir patienter plusieurs mois pour utiliser une première livraison de l’application, va être considérablement diminué. À l’inverse, un mode de travail à la fois itératif et incrémentiel sera privilégié, permettant de délivrer régulièrement des versions fonctionnelles du logiciel en prenant en compte les retours clients à chaque livraison. Au final, le produit livré sera plus proche des attentes et des objectifs du client que dans une approche classique de gestion de projet, l’énergie client-équipe se focalisant sur les fonctionnalités clefs du projet.

Pour parvenir aux meilleurs résultats, il peut s’avérer pertinent de faire le choix d’un mix équilibré entre trois « méthodes » : Scrum, XP (Extreme Programming) et UP (Unified Process) par exemple. Elles reposent toutes sur les mêmes piliers : rendre visible l’information (via le « radiateur d’information »), collaborer quotidiennement, livrer fréquemment, chercher la simplicité dans la conception et dans les échanges et tendre vers une amélioration continue.

Un dernier point : il faut savoir prendre garde aux excès de l’agilité et à la surcharge de travail que peuvent entrainer les méthodes agiles mal appliquées. Cela peut arriver quand un responsable s’engage au nom d’une équipe sans s’être assuré au préalable de leur totale adhésion au concept. On ne peut pas non plus utiliser tous les outils supplémentaires (réunion quotidienne, radiateur…) sans par ailleurs opérer les ajustements nécessaires pour faciliter le travail de l’équipe, comme l’élimination des tâches administratives et parasites : c’est la mission du chef de projet.

La réussite d’un projet agile ? Elle passe avant tout par l’écoute, la confiance et le respect des individus. Il ne faudrait surtout pas s’imaginer que la transition vers l’agilité est quelque chose de très simple et qui se fera naturellement. Le top management doit s’impliquer et rappeler la confiance qu’il a envers chaque collaborateur. Et bien sûr, il est recommandé de se faire accompagner par un agiliste expérimenté, qui usera de conviction et de pédagogie pour insuffler à tous – client, équipe, hiérarchie – la philosophie agile !

Par Cyrille Deruel, Responsable de l’offre agile chez Micropole

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