De sorte, qu’après une quinzaine d’années d’avancées, on entend dire que la RSE se banalise, qu’elle tend à perdre son statut d’activité privilégiée, voire de secteur économique à part entière. D’une approche procédurale, opportuniste, ou règlementaire, on serait passé à une approche globale de la RSE alliant performance sociétale, environnementale, et financière.

Les tenants de ce postulat vont jusqu’à affirmer leur certitude que l’on s’oriente vers la disparition de la RSE, affirmation qui semble faire écho à la communication de nombreuses entreprises, selon laquelle la RSE est «inscrite dans leur ADN». La RSE serait-elle soluble dans l’organisation ?

Le Réseau Entreprise Développement Durable (REDD) basé au Canada a proposé dans un outil intitulé « Ancrer le Développement Durable dans la culture organisationnelle » le modèle de l’étoile – conçu par le professeur américain Jay Galbraith – afin de nous permettre de nous représenter comment la RSE pouvait se fondre dans la culture organisationnelle.

Soit un cadre méthodologique permettant de visualiser les 5 éléments – Stratégie, Structure, Processus, Personnes, et Systèmes de primes – qui jouent un rôle primordial dans tout changement de culture organisationnel.

REDD propose d’appliquer ce modèle de l’étoile et de transférer les 5 éléments, et leurs rôles qui la composent, dans la planification et la mise en place de la RSE au sein de la culture organisationnelle, en termes de conduite du changement.

On se contentera ici, à titre indicatif, d’extraire quelques lignes de force du dispositif et de l’arsenal de mesures et pratiques proposés par les chercheurs du REDD, afin de donner une idée de l’effort à consentir et du chemin à parcourir, avant de voir la RSE faire véritablement partie de l’ADN de l’entreprise.

• Stratégie : Convenir d’une définition de la RSE, l’intégrer à la vision de l’organisation, l’associer à sa mission, ses valeurs, ses convictions, et ses objectifs. Ne pas confiner les discussions aux seuls membres de la direction – recherchez les commentaires des parties prenantes internes et externes. Énoncer clairement les perspectives d’avenir. Impliquer des experts, prêcher par l’exemple, intégrer la RSE aux résultats;

• Structure : Responsabiliser les équipes de direction. Instaurer un sentiment de responsabilité partagé, unir ses efforts. S’assurer que les salariés s’approprient les objectifs de la RSE en leur demandant de définir leurs propres objectifs et de les évaluer régulièrement. Indiquer l’autorité décisionnelle. Recruter des professionnels de la RSE. Impliquer des partenaires;

• Personnes : Mobiliser les salariés et les impliquer. Récompenser, faire la promotion des personnes adaptées à votre organisation responsable. Utiliser des formulations positives. Générer des idées et des initiatives, récompenser leurs auteurs;

• Systèmes de primes : Créer de petits incitatifs pour produire de grands changements. Les incitatifs peuvent être financiers ou non financiers. Être écouté par un membre de la direction est gratifiant. Valoriser les réussites et les bonnes idées. Soutenir les nouveaux projets;

• Processus : Proclamer les objectifs. L’engagement public représente un élément de motivation puissant. Communiquer les résultats en interne aux salariés, et en externe avec les autres parties prenantes. Réexaminer les normes …

La tâche est rude et complexe. Mais le jeu en vaut la chandelle. Y a-t-il une alternative si l’on veut pleinement tirer profit de la RSE en termes de chaîne de valeur ?

On ne sera pas autrement étonné d’apprendre que les organisations ayant atteint ce niveau de réflexion, de développement, et de maturité dans l’implémentation de la RSE ne sont pas légion.

Nous ne sommes qu’à l’aube de l’ancrage organisationnel de la RSE. L’entreprise responsable et durable reste à inventer.

Constant Calvo, Directeur associé ADHERE RH
http://blog.adhere-rh.com

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