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Jean-Pierre Hottin - Enquête PwC 2014 sur l’état de la profession Audit Interne


Entretien avec Jean-Pierre Hottin à propos de l’enquête PwC 2014 sur l’état de la profession Audit Interne.




Jean-Pierre Hottin
Jean-Pierre Hottin
M. Jean-Pierre Hottin bonjour, vous êtes associé au cabinet PwC, spécialiste de l’activité services à l’audit interne, pourriez-vous nous présenter votre société ?

PwC est un cabinet d’audit et de conseil présent à l’international à travers un réseau déployé dans 157 pays. Nous menons des missions d’audit, d’expertise comptable et de conseil créatrices de valeur pour nos clients, privilégiant des approches sectorielles. Notre activité Services à l’Audit Interne est présente dans quasiment tous les pays et regroupe nos spécialistes en audit interne au service de nos clients pour les aider à améliorer la valeur ajoutée apportée par leur fonction audit interne.

PwC France et Afrique francophone compte 5000 collaborateurs dans 25 pays.

Quels sont les grands enseignements de cette enquête sur la profession d’audit interne que vous avez menée dans 37 pays ?

Notre enquête a été menée auprès de plus de 1 900 personnes (directeurs de l’audit interne – DAI -, responsables de l’audit interne, dirigeants et administrateurs). Tous s’accordent à dire que, même si la fonction audit interne s'est, comme les années passées, efforcée d’améliorer sa performance, les progrès ne sont pas totalement suffisants pour rester en phase avec l'environnement économique actuel. La valeur perçue par les dirigeants est toujours en retrait (moins de la moitié pensent que l’audit interne apporte une valeur significative). Elle est en baisse pour les administrateurs (même si elle reste nettement supérieure).

Mais ce qui est important, c’est que les participants à l’enquête déclarent que l’audit interne a la possibilité d’accroître sa valeur et sa contribution pour l’entreprise, pour autant qu’il dispose des ressources adéquates. Lorsqu’une organisation est très exigeante vis-à-vis de son audit interne et que celui-ci s’est doté des capacités requises pour répondre à ces attentes, la satisfaction des parties prenantes et la performance sont plus élevées, et l’audit interne est considéré comme un conseiller stratégique.

Vous soulignez la nécessité d’aligner les attentes des parties prenantes pour combler ce déficit de perception de valeur. Pourquoi est-ce si important ?

L’alignement des attentes est indispensable. Notre enquête – et notre expérience au quotidien - montre que de nombreuses fonctions audit interne cherchent à concilier des exigences très variées provenant de leurs différentes parties prenantes – notamment dirigeants et administrateurs – plutôt que de définir explicitement leur rôle et les performances attendues. Ceci amène parfois à faire le grand écart entre des demandes de missions stratégiques et très opérationnelles d’une part, provenant de la Direction générale, et des missions plus classiques axées sur protection de la valeur - ce que l’on peut appeler les basiques d’assurance sur la maîtrise du contrôle interne – auxquelles les comités d’audit sont très sensibles d’autre part. Cette situation peut expliquer les résultats de notre enquête sur la perception de valeur.

L’audit interne doit donc prendre l’initiative pour obtenir un meilleur alignement des parties prenantes sur son positionnement et ses missions – le positionnement doit être explicite, pas par défaut ! C’est le point de départ pour que l’audit interne puisse se doter des compétences et ressources nécessaires pour satisfaire les exigences de ces parties prenantes.

Vous avez également identifié des axes de progrès en matière de performance. Pouvez-vous nous donner quelques axes de réflexion pour les fonctions audit interne ?

Nous avons identifié depuis quelques années 8 attributs d’une fonction audit interne performante.
Sur ces 8 attributs, nous identifions 3 axes de travail pour les fonctions audit interne : l’accès aux bonnes compétences pour adresser un éventail de risques et de missions toujours plus larges, qui conduit de plus en plus les fonctions les plus performantes à s’appuyer sur des conseils externes qui leur amèneront benchmarks et expertises pointues, l’utilisation effective de la technologie, en particulier l’utilisation des techniques d’analyse de données, et l’efficience en termes de coût, qui doit faire réfléchir sur les méthodes, outils et éventuellement modèles de ressources de la fonction audit interne pour les groupes internationaux. L’une de nos recommandations est de s’adapter par exemple à la révolution digitale.

Cet aspect de performance est important, et est sans doute corrélé à la valeur perçue.

Vous parlez de rôle de « conseiller stratégique » dans votre enquête. N’est-ce pas incompatible avec la mission de l’audit interne ?

Non, pas du tout, ne nous trompons pas sur le sens donné à ce rôle. Ce que nous soulignons dans l’enquête est que l’audit interne peut dégager plus de valeur en évoluant vers un positionnement de partenaire stratégique de la direction générale. Cela lui permet d’apporter une valeur ajoutée et des conseils proactifs qui dépassent l’exécution du plan d’audit. Il s’agit, comme le disent les anglo-saxons, de « gagner sa place à la table des décisions », de pouvoir donner son avis en amont des décisions stratégiques.

Les fonctions qui sont dans ce rôle ont effectivement construit progressivement leur légitimité au fil des missions qui leur ont été confiées. Elles savent également – et c’est un point critique à un moment ou plusieurs sociétés ont dû faire face aux « escroqueries au Président » - maintenir leur rôle plus classique d’assurance sur les basiques du contrôle interne.

Les conseillers stratégiques sont focalisés sur la communication de la valeur qu’ils apportent à l’organisation à travers leurs recommandations et leur contribution sur les nouveaux enjeux, plutôt que sur des indicateurs classiques, tels que l'avancement du plan d'audit. Ces fonctions se détachent naturellement dans notre enquête en termes de valeur et de performance. Ce qui ne veut pas dire que le rôle d’assurance ne soit pas porteur de valeur, si c’est l’attente principale des parties prenantes !

Que doivent faire les parties prenantes pour améliorer l’efficacité de l’audit interne ?

Les ressorts sont spécifiques à chaque fonction. Très concrètement, les directeurs de l'audit interne doivent définir les missions de l’audit interne en alignant les attentes des parties prenantes, et définir un plan de communication. Les administrateurs doivent donner leur point de vue et approuver les missions de l’audit interne auprès des dirigeants, une démarche qui devrait encourager les DAI à communiquer plus régulièrement avec eux. Enfin, les dirigeants doivent soutenir les missions de l’audit interne, qui est un des rares fonctions à pouvoir apporter un éclairage aussi large sur les risques et l’organisation de par la diversité de ses missions et l’approche méthodique et objective qui est mise en œuvre.

Doit-on investir davantage dans l’audit interne ?

Oui, certainement. Au global, les sondés nous indiquent à près de 75 % que les bénéfices de l’audit interne dépassent les coûts associés – près de 55 % pensent qu’ils les dépassent largement.

C’est un signal très positif qui doit encourager les parties prenantes à investir le niveau de ressources correspondant à leurs exigences pour dégager toute la valeur d’une fonction qui s’est désormais imposée dans la quasi-totalité des entreprises.

Jean-Pierre Hottin, je vous remercie et vous donne rendez-vous très prochainement dans un nouveau numéro de Finyear.

© Copyright Finyear. Propos recueillis par la rédaction de Finyear.


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Mardi 8 Juillet 2014
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