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Indicateurs pertinents ? Un faux problème et un vrai piège !


« Ce qui est simple est faux. Ce qui ne l'est pas est inutilisable. » Paul Valéry résume bien le problème du sens et du pilotage de la performance dans l'entreprise.




Noyés dans un océan de données, les managers n’en finissent pas de rechercher des indicateurs pertinents. Comment expliquer que des gens intelligents, compétents, connaissant bien leurs métiers et leurs entreprises n’arrivent pas à trouver des indicateurs pertinents satisfaisants ?

Derrière les indicateurs pertinents, ce qui est en réalité recherché c’est du sens pour comprendre et piloter la performance, pour manager les équipes.
Face à cette problématique, il n’est pas rare que les entreprises se dotent de nouveaux outils impliquant d’importants investissements. Paradoxalement, la multiplication d'outils sophistiqués et spécialisés, loin d'apporter du sens, complique la vision transversale, indispensable à la compréhension de la performance.

Souvent les entreprises disposent déjà de beaucoup de données et d’outils tout à fait pertinents. Ce qui l’est peut-être moins, c’est l’utilisation qu’on en fait…
Ni sophistication des outils ni multiplication des indicateurs ne répondent au dilemme de Paul Valéry. Ce sont de fausses pistes qui détournent l’énergie des managers. On ne peut pas comprendre la performance de façon statique et fragmentée. Pour faire sens, il faut l’envisager dans sa dynamique de formation, résultant de multiples interactions entre indicateurs, eux-mêmes impactés par la contribution de différents processus et acteurs.

Evoluer vers une approche globale et intégrée de la performance
Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, ne permettent pas de comprendre et d’optimiser la performance. La méthode Balanced Scorecard a eu le grand mérite de populariser l’approche globale de la performance. Mais en classant les indicateurs en quatre axes (Financier, Client, Processus, RH) elle les a cloisonnés. A l’inverse de cloisonner les indicateurs, l’Arbre de Performance les rapproche et les organise pour rendre compte de la dynamique de la performance.

Indicateurs pertinents ? Un faux problème et un vrai piège !

De la masse confuse que forme une multitude de ratios, de statistiques et d’outils souvent incohérents l’Arbre de Performance extrait des indicateurs opérationnels qu’il hiérarchise et organisé selon une structure arborescente en trois niveaux de synthèse.

Critères de Performance ,(rouge)
De 3 à 7 critères de performance opérationnels globaux permettent de couvrir tout le champ de performance.

Leviers de performance (bleu)
Chacun de ces critères est décomposé sous forme multiplicative, donc exhaustive, en un nombre limité de leviers de performance plus spécifiques. Ainsi une vingtaine de critères et leviers, fondamentalement liés aux métiers constituent l’essence de l’Arbre.

Facteurs de performance (orange)
Les leviers à leur tour se décomposent comme le produit de facteurs de performance, de plus plus fins et concrets. L’organisation arborescente est un support efficace pour rendre compte des interactions entre indicateurs et des principales chaînes de la formation de la performance.

Indicateurs pertinents ? Un faux problème et un vrai piège !

Indicateurs pertinents ? Un faux problème et un vrai piège !

Indicateurs pertinents ? Un faux problème et un vrai piège !
Un article de la série « Les Enseignements de l’Arbre de Performance »
Georges Garibian, Directeur Général de Management & Performance

arbre-de-performance.blogspot.com

Lundi 29 Juin 2009
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