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Il est grand temps de fidéliser vos talents !


Dans sa 12th Annual Global CEO Survey 2009, PricewaterhouseCoopers a demandé à plus de 1 000 dirigeants de désigner les points essentiels au maintien de leur croissance à long terme. La réponse donnée par 97% d’entre eux fut « la détection et la fidélisation des talents clés ». Deux raisons évoquées : le turnover coûte cher et les employés compétents sont source de performance – d’autant plus lorsque le climat économique est difficile et que les entreprises s’efforcent de maîtriser leurs dépenses et de soutenir leur productivité.




Fidéliser ses meilleurs éléments passe par une stratégie complète et intégrée, qui prend en compte tout le cycle de gestion des talents : l’embauche, la gestion des performances, l’alignement des objectifs, l’accès aux opportunités de carrière et l’évaluation.

Recruter les bonnes personnes dès le départ
Fidéliser ses meilleurs éléments, d’accord, encore faut-il savoir les recruter ! Pour attirer les talents, le recruteur doit commencer par définir correctement ses critères de sélection : connaissances et compétences requises, motivation, objectifs et cohérence avec la culture de l’entreprise et de ses clients. Plus ces critères sont évalués avec finesse, plus le recruteur est en mesure de détecter, sélectionner et enfin attirer les candidats les plus en adéquation avec le poste.

La bonne intégration des nouvelles recrues est également stratégique. Elle doit pouvoir tirer partie des informations recueillies au cours de la phase d’embauche et être initiée avant même l’arrivée du nouveau salarié. Les premières impressions sont en effet déterminantes. Selon la récente étude The Onboarding Benchmark Report d’Aberdeen Group, 90% des salariés décident de rester ou non dans une entreprise au cours des 6 premiers mois.

Améliorer le management
La responsabilité de retenir les meilleurs talents repose ensuite en grande partie sur les épaules du manager. C’est en effet à lui qu’incombe le rôle de diriger, d’accompagner et d’évaluer le travail du collaborateur et de faire en sorte que ses tâches et projets coïncident avec ses performances (passées et attendues) ainsi qu’avec les objectifs globaux de l’entreprise.

Gérer une équipe demande donc bien plus que des compétences managériales et de l’intuition. Cela nécessite également d’avoir un accès rapide et simple aux bonnes informations, à partir d’une base de données unique et via des outils parfaitement intégrés aux applications bureautiques traditionnelles, telles que Microsoft Outlook.

Présenter des comptes-rendus réguliers sur des objectifs clairs
Les managers qui ne donnent pas assez fréquemment de retours, sont souvent surpris lorsqu’un élément apprécié leur présente sa démission. L’étude Harris Interactive, réalisée en juin 2008 par CareerBuilder.co.uk, montre que les 4 premières raisons de démission sont liées à ce détachement du management ("mon employeur ne me considère pas à ma juste valeur" (61%), "mon employeur ne me rémunère pas assez" (53%), "mes efforts ne sont pas reconnus ou appréciés" (46%) et "on ne m’offre pas assez d’opportunités de carrière" (42%)).

De plus en plus de salariés réclament des procédures formalisées, dans lesquelles ils sont fréquemment évalués et encouragés, sur des faits avérés et des actions concrètes. Ces évaluations doivent être l’occasion de faire le point sur la performance, l’atteinte des objectifs et la maîtrise des compétences requises. Car lorsque les bons éléments comprennent leur contribution à la réussite de l’entreprise, on note une augmentation de leur motivation et de leur implication.

Supporter la gestion des carrières
La plupart des employés, y compris les plus compétents, ne s’intéressent pas vraiment à leur plan de carrière tant qu’ils ne sont pas déçus par leur situation professionnelle. Cette insatisfaction peut mener directement à la démission si l’employé n’a pas accès aux informations concernant les opportunités internes à l’entreprise. Or, dans bien des cas, les ambitions et désirs des employés sont une inconnue totale pour leurs managers. L’entreprise doit donc être capable d’identifier les compétences en interne, les relier aux préférences individuelles, comme des centres d’intérêt particuliers ou la volonté de travailler à l’étranger, et tenter d’y répondre avec des challenges et des opportunités de carrières adaptés.

Selon l’étude Graduates Don’t Just Want to Use Social Networking in the Work Place They Expect It d’OpenText parue en 2009, les réseaux sociaux en ligne sont de plus en plus appréciés des candidats et des salariés, car ils leur permettent de publier leurs compétences et objectifs de carrière, définir leurs centres d’intérêts, contacter des collègues aux intérêts similaires et trouver des opportunités d’évolution. Les employés peuvent également y entrer en contact et travailler en réseau avec leurs collègues. Ces échanges internes sont un excellent facteur de fidélisation.

Encourager la mobilité des talents
Lorsque les entreprises mettent en œuvre une stratégie de gestion des talents, elles doivent en contrepartie accepter la mobilité de leurs employés. Pourvoir des postes grâce au redéploiement interne leur permet, outre de faire l’économie des dépenses inhérentes aux méthodes conventionnelles de recrutement externe, de réduire le turnover et d’accélérer la productivité des employés, et donc d’accroître les résultats de l’entreprise.

En y associant des plans de succession, les entreprises pérennisent leur capital humain. Ces plans sont un moyen intelligent de proposer des évolutions de carrière et de favoriser la rétention des talents. En l’absence d’un plan de succession efficace, un élément au profil inadapté peut obtenir une promotion grâce à ses relations plutôt qu’à ses compétences. D’autres employés risquent alors de le percevoir comme une pratique injuste, source de démotivation.

Evaluer et améliorer la performance
L’adage « On ne peut améliorer ce que l’on ne sait mesurer » est irréfutable. Les outils analytiques, depuis longtemps utilisés dans les fonctions opérationnelles, s’invitent désormais dans les ressources humaines. Ainsi, le rapport Global Unified Talent Management Survey 2008 de Taleo Research et de ses partenaires montre que 82% des personnes interrogées affirment mesurer les taux de fidélisation des employés dans leurs entreprises respectives.

Grâce à ces outils, les managers ont accès aux données issues de tous les processus de gestion des talents : activités de recrutement, gestion des performances et des successions, mobilité interne, niveaux de rémunération, alignement du personnel aux objectifs de la société, turnover, etc. Bien que ces informations retiennent d’abord l’attention, ce sont les analyses de fond qui font la différence. C’est pourquoi le manager doit également avoir la possibilité de croiser les données et d’exploiter, par exemple, celles sur la mobilité interne en fonction de la situation géographique. Les managers peuvent ainsi avoir une vision globale des talents et définir les actions décisives pour les retenir.

Par Stéphane Amiot, Directeur Commercial France, Benelux et Europe du Sud Taleo

Lundi 25 Janvier 2010
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