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Guide de bonnes pratiques (1) : 10 clés pour naviguer par gros temps


Le monde a changé. Nous sommes passés en quelques mois, de l’âge de l’abondance (au moins pour les pays « riches ») à l’âge de l’incertitude sur l’avenir.




Patrick Jaulent
Patrick Jaulent
Deux questions se posent alors pour les dirigeants des organisations publiques ou privées :

1) Combien de temps cela va-t-il durer ?
2) Que puis-je faire pour tenir ?, ou si vous préférez, Comment naviguer avec des creux de 10 m et parfois 15 m, alors que je n’ai jamais connu une telle tempête. Que dois-je faire en priorité ?


Guide de bonnes pratiques (1) : 10 clés pour naviguer par gros temps

A la manière d’un navire, les organisations prises dans la tourmente ont besoin de stabiliser l'activité à court terme et de protéger leur core business.

Je vous propose 10 clés, issues de retours d’expérience, pour vous aider à traverser la crise actuelle.

1 : Le cash est roi : L’optimisation du cash et l’accès au capital devaient être la première source de préoccupation immédiate.

2. Protégez votre core business : Identifier, d’une part, quels sont les marchés / clients dont vous avez besoin pour tenir, et d’autre part, quels sont les produits et produits les plus rentables. Vous en profiterez également pour identifier les fournisseurs qui vous sont réellement indispensables.

3. Eviter de « jouer » sur le prix : La tentation est naturellement grande d’intervenir uniquement sur le prix (en le cassant) pour gagner des parts de marché ou simplement pour maintenir un flux de ventes sur certains articles (du fait des quantités en stocks ou des volumes d'approvisionnement annuel promis à des fournisseurs sur tel ou tel article). C’est une erreur qui peut vous conduire à une érosion de votre proposition de valeur.

4. Saisir les opportunités (« sauter sur la chance »). Eviter de faire ce que font vos concurrents, s’ils se retirent d’un marché, vous devez investir sur ce dernier. Cherchez alors la manière de capter une clientèle ciblée de votre concurrent.


5. Développer la théorie du cygne noir : se préparer à l’inattendu. De nombreuses organisations ont mis la clé sous la porte car elles se trouvèrent dans l’incapacité d’imaginer (modéliser) ce qu’il faudrait faire si l’imprévisible devenait réalité. La théorie du cygne noir, développée par l'écrivain Nassim Nicholas Taleb, est une théorie selon laquelle un événement imprévisible a une faible probabilité de se dérouler, mais s'il se réalise, les conséquences seront d’une portée considérable et exceptionnelle. Taleb a, dans un premier temps, appliqué cette théorie pour le monde de la finance (j’ai toutefois observé que cette théorie était peu connue dans le monde de la finance)

Quelques exemples de « cygnes noirs » selon Taleb.

- Les attentats du 11 septembre aux Etats-Unis

- La montée au pouvoir de Hitler

- Le démantèlement de l'URSS

- La bulle Internet

Permettez-moi d’y ajouter la faillite de Lehman Brothers (639 milliards d'actifs) et de General Motors (91 milliards d’actifs).

Vous avez très certainement noté que les personnes constatant après-coup les dégâts (ou les améliorations) d’un « cygne noir » semblent convaincues qu'il était tout à fait logique et prévisible que l'événement se produise. Taleb explique cela par le besoin insatiable qu'aurait l'être humain de vouloir rationaliser son environnement au possible. Avant que la crise ne se produise, personne, à de rares exceptions près, n'était en mesure de prévoir son apparition ou d'en anticiper l'étendue. Ni les plus éminents financiers, ni les plus éminents stratèges, ni même les dirigeants au cœur des événements.

6. Ne perdez pas vos talents : Dans la période actuelle de nombreux talents sont désormais disponibles. Soyez certes agressifs dans la gestion des mauvais résultats, sans toutefois vous séparer brutalement de vos talents. Profitez de cette situation pour développer votre capital humain (formations..). Vous devez résister à la tentation de réduire vos dépenses discrétionnaires dans le domaine de la formation par exemple.

7. Gérez vos risques: Cessez de traiter le management des risques comme un exercice de mise en conformité. Dans de nombreux groupes on remplit chaque année un questionnaire d'auto évaluation du contrôle interne avec l'identification des risques et les mesures que l'on compte prendre. Mais ce questionnaire de plusieurs centaines de questions est réellement vécu comme une contrainte plus que comme l'occasion d'inventorier les risques et de mettre en place un réel plan d'actions. Par exemple, dans la période actuelle il y a le risque de défaillance de fournisseurs : quid du sourcing de fournisseurs de remplacement si un fournisseur dépose le bilan ? Quid du risque d'être poursuivi en responsabilité si on représente plus de 75% du CA d'un fournisseur et que celui-ci se mette à vaciller ou tout simplement si on lui renouvelle pas le marché d'une année sur l'autre. Le processus de management des risques devient le processus principal de votre prise de décision. Créez la capacité de surveiller, évaluer, hiérarchiser, traiter (supprimer, réduire..), surveiller vos risques non pas en silo (fonction, département) mais liés les uns aux autres. Car, c’est bien souvent un enchaînement d’évènements qui est à l’origine d’une conséquence majeure.

8. Transformer votre modèle d'entreprise : De nombreux business étaient construits pour des périodes d’abondance et non de ralentissement économique. Vous devez donc repenser, innover pour créer un business model qui permette à l’organisation de créer de la valeur dans une telle situation.

9. Introduire le décisionnel dynamique : La plupart des organisations se rendent compte que pendant une crise, le délai dans la prise de décision est plus court et crucial pour assurer le succès de ces dernières. Plutôt que de s’en tenir aux cycles de planification classique (annuel, semestriel, quater, mensuel..), vous devez institutionnaliser l’instinct, développer votre flair, pour permettre une analyse continue des facteurs externes et internes et faire les ajustements nécessaires. Car, avouez-le, les chiffres issus des différents systèmes arrivent trop tard, sans parler de leur qualité pour aider la prise de décision. L’instinct du décideur en période de crise c’est comme l’instinct du commandant du navire dans la tempête : il sait qu’il ne trouvera pas uniquement dans les cartes de navigation la solution (le tableau de bord pour le décideur). La confiance il la trouvera dans son équipage, dans la structure du navire : dans son flair. L’instinct du dirigeant, c’est par exemple savoir (avant la publication des chiffres, voire de les mettre en doute), que tel produit fait du chiffre mais que la marge est plombée.

10. Communiquer - Communiquer et Communiquer: Être transparent et honnête sur la situation de l’organisation, la vision de son dirigeant et le rôle attendu de chaque personne pour résoudre les problèmes à court terme ainsi que leurs contributions à la réussite à long terme.

(1) Guide de bonnes pratiques : en cours de réalisation

Souvenir de jeunesse : Il a y bien longtemps déjà, j’ai embarqué à Brest sur le Porte-hélicoptères Jeanne d’Arc (la Jeanne – R97 – navire école le Marine Nationale) pour une campagne de 6 mois. Je me souviens encore de cette tempête dans le golfe de Gascogne avant de rejoindre Dakar, et de cette queue de typhon en océan pacifique. Lorsque je prenais le quart et devant la gîte du navire, je me suis maintes fois demandé si nous n’allions pas nous retourner…

Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news

Mercredi 4 Novembre 2009
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DISCUSS / DISCUTER

1.Posté par Nicolas M le 05/11/2009 18:22 | Alerter
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A propos de la clé 5 "Développer la théorie du cygne noir : se préparer à l’inattendu. De nombreuses organisations ont mis la clé sous la porte car elles se trouvèrent dans l’incapacité d’imaginer (modéliser) ce qu’il faudrait faire si l’imprévisible devenait réalité."
Je reste perplexe...
1- Est-ce bien une priorité en tps de crise?
2- Puisque c'est inattendu, est-ce rentable d'y consacrer du tps, voire de l'argent?

1- En tps de crise, en cas de gros temps, je n'imagine pas me consacrer à un questionnement poussé sur ce qui pourrait, très éventuellement, nous tomber sur le coin de la figure! Je suis concentré sur les vagues qui sont dans mon champs de vision, travaillant parfois à l'instinct (vous le dîtes bien à la clé 9).
2- NNT dit que les beaux modèles complexes de probabilités pour contrôler les risques sont du charlatanisme. S'y fier, c'est tomber dans l'aveuglement. Ils nous empêchent d'être ouvert à l'inattendu et éviter le KO. Vouloir "modéliser " comme vous dites, n'est-ce pas typiquement tendre vers les travers dénoncés par NNT? Pour moi, il n'y a rien à préparer face aux "cygnes noirs". Trop coûteux. Inefficace. Pas rentable. Anxiogène. (Faut-il ainsi dimensionner les bateaux pour résister à une vague scelérate au cas où?)
En revanche, oui au culte de la souplesse (le roseau plutôt que le chêne), au principe de prudence et au pragmatisme.

2.Posté par patrick Jaulent le 05/11/2009 22:43 | Alerter
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Merci de votre commentaire. Cela m’encourage à poursuivre les publications.

Développer la théorie du cygnes noir » en période de crise, dont l’objet consiste à appliquer les principes de « What-if » sur le business model et ses facteur clés de succès peut sembler désuet.

J’ai encore en mémoire, un développement de la théorie du cygnes noir, à la direction de la marque d’un grand constructeur automobile français à propos d’un marché du moyen orient stratégique (fief de ce constructeur)

Des simulations furent réalisées en utilisant les principes de la dynamique des systèmes (équations de J. Forester – MIT) afin d’identifier, à partir de quelles données ce marché serait considéré par la DG comme un cygne noir et ses conséquences.

3.Posté par Nicolas M le 09/11/2009 14:52 | Alerter
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Merci pour votre réponse.

Notez bien, svp, que je ne parle pas de désuétude, d'obsolescence de la "clé 5".
Je parle de sa rentabilité ("A quoi bon?") en tps de crise où le manque de trésorerie asphixie la santé de l'entreprise et souvent le jugement des dirigeants (cf. clé 3).
Je ne remet pas en cause la pertinence des modélisations et simulations pratiquées. Je n'en ai pas les capacités intelectuelles.
Je m'interroge simplement sur l'intérêt de l'exercice à ce niveau de complexité ("se préparer à l'inattendu")

Aussi je ne trouve pas de réponse à mes questions dans votre commentaire, i.e. :
- En terme de tps, avons-nous le tps (et de l'argent!) à consacrer à ce genre de démarche lors d'une crise? A réserver aux très grands groupes, clients d'Accenture? Sauriez-vous alors prioriser les 10 clés?
- En terme économique, je reprends une image marine : faudra-t-il alors dimensionner tous les navires de ma Compagnie pour résister à une vague scélérate (= "cygne noir", événement aléatoire, hautement improbable et à l'impact énorme)?


Concernant l'utilisation de Forrester, OK!
Ce type de modèle permet de tester des hypothèses auxquelles le système complexe n'a jamais été soumis.
Soit.
Outil pédagogique d'aide à la décision?
Mais après, vient la question des probabilités d'occurrence des multiples scénarios établis.
"Contre lesquels dois-je me prémunir?". Et où allouer aux mieux les ressources limitées de l'entreprise?
Etant donné la multitude de paramètres recensés grâce à Forrester, viennent alors les modéles complexes de probabilités issus de la finance...dénoncés par Taleb.
A mes 2 questions ci-dessus se rajoute dc une 3°: pourquoi prôner la théorie de Nassim N Taleb dans l'argumentaire de la clé 5?
Selon lui, la probabilité est impuissante à annoncer un "cygne noir". Ou j'ai lu de travers NNT...

Acceptons une part d'incertitude ; soyons ouvert, réactif, polyvalent, prudent, pragmatique (clés 6, 8, 9 - C'est là où je met en interne mon argent).
Prévoyons dans les limites de l'entendement humain.

Vous l'aurez compris.
Je reste sceptique sur :
- l'intérêt économique, en tps de crise, d'employer une modélisation mathématique poussée pour l'aide à la décision,
- la pertinence d'associer NNT pour valoriser cette démarche.


Cordialement,
NM

4.Posté par Patrick Jaulent le 09/11/2009 16:32 | Alerter
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C’est vrai qu’une fois la simulation réalisée avec l’approche de J. Forrester , nous avions encore une multitudes de questions que nous ne nous serions sans doute pas posées (sur certaines variables) si une telle simulation n’avait pas été réalisée.

En termes de simulation mathématique nous n’avions pas été plus loin que l’analyse de certaines variables à risques (pas de simulation de Monte Carlo concernant le calcul de probabilité par exemple – sur ce point je suis en phase avec NNT).

Certes la priorité en temps de crise n’est pas de faire des simulations poussées sur des scénarios de type « cygne noir », mais d’initier quelques pistes de réflexions sur les scénarios soit disant improbables.

C’est en simulant l’effet de vagues scélérates que nous avons fait évoluer le profil des bâtiments, la structure de la coque, les caractéristiques des plateformes, comme la simulation faite sur la vague scélérate qui frappa en 1995 la plate-forme Draupner appartenant à Statoil (hauteur de la vague 18,5 - alors que la hauteur significative des vagues étaient de 10 à 12 m). Statoil a depuis fait évoluer certaines de ses plateformes.

Pour répondre à votre question sur les priorités des 10 clés, je placerai (et cela n’engage que moi et non ma société - les articles ne sont pas signés du nom de ma société) : le cash en tête du top 10, et en queue la théorie du cygne noir avec un léger penchant (encore personnel) sur le pilotage par l’instinct preuve de pragmatisme.

Une nouvelle fois merci pour cet échange.

5.Posté par Anne Marie le 09/11/2009 16:37 | Alerter
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Excellent article.

Comment se procurer votre guide ?

Merci de votre réponse.

6.Posté par patrick Jaulent le 10/11/2009 08:33 | Alerter
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Merci.

Ce guide, rédigé en collaboration avec des membres du club BSC (France et Europe) sera disponible pour ses membres à compter de janvier / février 2010.

7.Posté par Philippe MULARSKI le 14/11/2009 10:36 | Alerter
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Je souhaitais également intervenir sur les points 5 et 7 que vous mentionnez Patrick.

La crise ne trouve t’elle pas son origine dans un manque d’autorité de la fonction « gestion des risques » ? Assurément oui, et probablement par ce que la gestion du risque n’engendre pas de revenus (elle est censée économiser des coûts ou des pertes de revenus futurs). Nous vivons dans un environnement de plus en plus instable et l’on assiste dans le même temps à une banalisation du risque. Les entreprises recourent en fait comme les êtres humains à des mécanismes de défense freudienne pour nier leur vulnérabilité. Aujourd’hui, au moment où, nous sommes en présence de ruptures majeures sur le théâtre de nos risques, il faut donc penser et engager des ruptures créatrices majeures dans nos logiques d’anticipation, de prévention, de leadership et de réponse.

Faudrait-il, par ce que nous sommes en pleine crise, ne plus inscrire la gestion des risques dans ses priorités ? Serait-il trop tard ? Je ne le pense pas.

A titre d’exemple, les entreprises sont aujourd’hui fragilisées dans leur situation financière, il en est probablement de même pour leurs fournisseurs. N’est-il pas judicieux d’anticiper quant aux actions à mener sur un sourcing de remplacement si l’un d’eux venait, justement en cette période de crise, à défaillir ?

Autre exemple, en cette période de crise n’est-on pas plus exposé aux conséquences financières d’un risque ? Je me souviens d’un éditeur de dictionnaire qui, dans les années 90, avait du rappeler 200.000 exemplaires d'un ouvrage car l’improbable s’était produit : l’inscription de la mention « comestible » sous la photographie d’un champignon mortel !

Enfin, je ferai le lien avec votre point 6 « ne perdez pas vos talents », là aussi il y a un risque à anticiper et à gérer : le risque du départ de certains talents démotivés ou en baisse de moral dans une entreprise fragilisée par la crise
Pour être consensuel dans mon propos (et avec un jeu de mots), je dirais qu’en période de crise il faut aussi rechercher les « signes gris ».

8.Posté par Patrick Jaulent le 16/11/2009 07:36 | Alerter
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Merci Philippe pour ce commentaire. Je retiens l'idée de "signes gris". A bientôt au forum Decideo.

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