Deux questions se posent alors pour les dirigeants des organisations publiques ou privées :

1) Combien de temps cela va-t-il durer ?
2) Que puis-je faire pour tenir ?, ou si vous préférez, Comment naviguer avec des creux de 10 m et parfois 15 m, alors que je n’ai jamais connu une telle tempête. Que dois-je faire en priorité ?

A la manière d’un navire, les organisations prises dans la tourmente ont besoin de stabiliser l'activité à court terme et de protéger leur core business.

Je vous propose 10 clés, issues de retours d’expérience, pour vous aider à traverser la crise actuelle.

1 : Le cash est roi : L’optimisation du cash et l’accès au capital devaient être la première source de préoccupation immédiate.

2. Protégez votre core business : Identifier, d’une part, quels sont les marchés / clients dont vous avez besoin pour tenir, et d’autre part, quels sont les produits et produits les plus rentables. Vous en profiterez également pour identifier les fournisseurs qui vous sont réellement indispensables.

3. Eviter de « jouer » sur le prix : La tentation est naturellement grande d’intervenir uniquement sur le prix (en le cassant) pour gagner des parts de marché ou simplement pour maintenir un flux de ventes sur certains articles (du fait des quantités en stocks ou des volumes d'approvisionnement annuel promis à des fournisseurs sur tel ou tel article). C’est une erreur qui peut vous conduire à une érosion de votre proposition de valeur.

4. Saisir les opportunités (« sauter sur la chance »). Eviter de faire ce que font vos concurrents, s’ils se retirent d’un marché, vous devez investir sur ce dernier. Cherchez alors la manière de capter une clientèle ciblée de votre concurrent.


5. Développer la théorie du cygne noir : se préparer à l’inattendu. De nombreuses organisations ont mis la clé sous la porte car elles se trouvèrent dans l’incapacité d’imaginer (modéliser) ce qu’il faudrait faire si l’imprévisible devenait réalité. La théorie du cygne noir, développée par l'écrivain Nassim Nicholas Taleb, est une théorie selon laquelle un événement imprévisible a une faible probabilité de se dérouler, mais s'il se réalise, les conséquences seront d’une portée considérable et exceptionnelle. Taleb a, dans un premier temps, appliqué cette théorie pour le monde de la finance (j’ai toutefois observé que cette théorie était peu connue dans le monde de la finance)

Quelques exemples de « cygnes noirs » selon Taleb.

- Les attentats du 11 septembre aux Etats-Unis

- La montée au pouvoir de Hitler

- Le démantèlement de l'URSS

- La bulle Internet

Permettez-moi d’y ajouter la faillite de Lehman Brothers (639 milliards d'actifs) et de General Motors (91 milliards d’actifs).

Vous avez très certainement noté que les personnes constatant après-coup les dégâts (ou les améliorations) d’un « cygne noir » semblent convaincues qu'il était tout à fait logique et prévisible que l'événement se produise. Taleb explique cela par le besoin insatiable qu'aurait l'être humain de vouloir rationaliser son environnement au possible. Avant que la crise ne se produise, personne, à de rares exceptions près, n'était en mesure de prévoir son apparition ou d'en anticiper l'étendue. Ni les plus éminents financiers, ni les plus éminents stratèges, ni même les dirigeants au cœur des événements.

6. Ne perdez pas vos talents : Dans la période actuelle de nombreux talents sont désormais disponibles. Soyez certes agressifs dans la gestion des mauvais résultats, sans toutefois vous séparer brutalement de vos talents. Profitez de cette situation pour développer votre capital humain (formations..). Vous devez résister à la tentation de réduire vos dépenses discrétionnaires dans le domaine de la formation par exemple.

7. Gérez vos risques: Cessez de traiter le management des risques comme un exercice de mise en conformité. Dans de nombreux groupes on remplit chaque année un questionnaire d'auto évaluation du contrôle interne avec l'identification des risques et les mesures que l'on compte prendre. Mais ce questionnaire de plusieurs centaines de questions est réellement vécu comme une contrainte plus que comme l'occasion d'inventorier les risques et de mettre en place un réel plan d'actions. Par exemple, dans la période actuelle il y a le risque de défaillance de fournisseurs : quid du sourcing de fournisseurs de remplacement si un fournisseur dépose le bilan ? Quid du risque d'être poursuivi en responsabilité si on représente plus de 75% du CA d'un fournisseur et que celui-ci se mette à vaciller ou tout simplement si on lui renouvelle pas le marché d'une année sur l'autre. Le processus de management des risques devient le processus principal de votre prise de décision. Créez la capacité de surveiller, évaluer, hiérarchiser, traiter (supprimer, réduire..), surveiller vos risques non pas en silo (fonction, département) mais liés les uns aux autres. Car, c’est bien souvent un enchaînement d’évènements qui est à l’origine d’une conséquence majeure.

8. Transformer votre modèle d'entreprise : De nombreux business étaient construits pour des périodes d’abondance et non de ralentissement économique. Vous devez donc repenser, innover pour créer un business model qui permette à l’organisation de créer de la valeur dans une telle situation.

9. Introduire le décisionnel dynamique : La plupart des organisations se rendent compte que pendant une crise, le délai dans la prise de décision est plus court et crucial pour assurer le succès de ces dernières. Plutôt que de s’en tenir aux cycles de planification classique (annuel, semestriel, quater, mensuel..), vous devez institutionnaliser l’instinct, développer votre flair, pour permettre une analyse continue des facteurs externes et internes et faire les ajustements nécessaires. Car, avouez-le, les chiffres issus des différents systèmes arrivent trop tard, sans parler de leur qualité pour aider la prise de décision. L’instinct du décideur en période de crise c’est comme l’instinct du commandant du navire dans la tempête : il sait qu’il ne trouvera pas uniquement dans les cartes de navigation la solution (le tableau de bord pour le décideur). La confiance il la trouvera dans son équipage, dans la structure du navire : dans son flair. L’instinct du dirigeant, c’est par exemple savoir (avant la publication des chiffres, voire de les mettre en doute), que tel produit fait du chiffre mais que la marge est plombée.

10. Communiquer - Communiquer et Communiquer: Être transparent et honnête sur la situation de l’organisation, la vision de son dirigeant et le rôle attendu de chaque personne pour résoudre les problèmes à court terme ainsi que leurs contributions à la réussite à long terme.

(1) Guide de bonnes pratiques : en cours de réalisation

Souvenir de jeunesse : Il a y bien longtemps déjà, j’ai embarqué à Brest sur le Porte-hélicoptères Jeanne d’Arc (la Jeanne – R97 – navire école le Marine Nationale) pour une campagne de 6 mois. Je me souviens encore de cette tempête dans le golfe de Gascogne avant de rejoindre Dakar, et de cette queue de typhon en océan pacifique. Lorsque je prenais le quart et devant la gîte du navire, je me suis maintes fois demandé si nous n’allions pas nous retourner…

Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news