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Faut-il continuer à enseigner le contrôle de gestion ?


Faut-il continuer à enseigner le contrôle de gestion ? Cette question peut sembler étrange à un « non initié ». Elle trouve son origine dans un problème de terminologie avec lequel les enseignants ne cessent de s’expliquer voire de se justifier depuis des années. Loin d’être fermées les réponses ouvrent à la discussion.




Une première confusion existe entre le monde de l’entreprise et l’enseignement. Dans les entreprises, le contrôle de gestion est une fonction support abritant des contrôleurs. Ces derniers sont majoritairement en charge de faire fonctionner le processus de reporting budgétaire. Leur périmètre de responsabilité peut parfois être plus large et intégrer des informations non monétaires. Dans les entreprises de grande taille, la fonction contrôle de gestion se compose en fait de plusieurs catégories de contrôleurs de gestion. Des contrôleurs juniors peuvent côtoyer des séniors. Ces contrôleurs peuvent également travailler dans des domaines d’activités stratégiques différents, des métiers (recherche & développement, achats, production, ventes,…) etc. Notons que pour le Professeur Anthony, présenté comme le fondateur du contrôle de gestion sur le plan académique, le responsable du fonctionnement du système de contrôle de gestion est souvent le directeur financier.

Pour les enseignants, le contrôle de gestion fait partie des processus utilisés par les dirigeants et les managers pour gouverner les organisations (entreprises industrielles, administrations, musées, banques, hôpitaux, etc.). Il assure l’interface entre les stratégies et les tâches au quotidien. D’une part il ne peut pas se limiter à un langage financier puisque les stratégies ne sont pas uniquement financières. D’autre part les contrôleurs sont seulement des contributeurs à ce processus qui intéresse avant tout les managers chargés de mettre en œuvre les stratégies. Enfin ce dispositif n’est pas neutre en termes psychosociologiques. Il est même parfois le reflet d’un style de direction, de jeux de pouvoir ou d’une culture. Le contrôle de gestion est pour les enseignants un processus abstrait de management.

Un second problème de terminologie est lié à la traduction de « management control ». Comme l’indique Bouquin (2005), « contrôle n’est pas control ; gestion n’est pas management ». Le but n’est pas de vérifier a posteriori si la gestion a été correcte. L’enjeu est d’anticiper les performances et de structurer l’espace de décision et d’action des managers tout en leur reconnaissant une part d’autonomie et de créativité. Les calculs d’écarts et les reporting budgétaires tardifs ne permettent pas de résoudre la problématique. La référence au business model, l’identification des leviers d’actions, la cartographie des processus clés et les tableaux de bord sont des compléments stratégiques indispensables. Ils sont adaptés aux lieux et aux circonstances. Dans sa traduction courte, le contrôle de gestion perd de son sens.

A partir de là, comment sortir de cette double confusion ? Une première réponse consisterait à abandonner l’enseignement du contrôle de gestion. Bouquin et Fiol (2006) affirment qu’aux Etats Unis, de nombreuses universités ont supprimé la matière contrôle de gestion « ou ont réduit son périmètre au calcul et à la gestion des coûts ». Ce serait se priver de cours qui permettent aux étudiants et aux professionnels de s’interroger sur la mise en œuvre des stratégies et de dépasser une vision financière par définition limitée. Une seconde réponse consiste à remplacer les termes « contrôle de gestion » par d’autres. En France, des cursus, des diplômes ou des ouvrages s’intitulent désormais « management des performances », « pilotage stratégique » ou « gouvernance interne ». Peut-être s’agit-il désormais d’affirmer que le contrôle de gestion fait partie d’un ensemble à la fois technique, organisationnel et psychosociologique ? Une forme de mutation est en cours.

Bibliographie
Anthony R.N. (1988), The management Control Function, Boston, Harvard Business School Press.
Bouquin H . Fiol M. (2006), Contrôle de gestion : repères perdus, espaces à retrouver, Congrès de l'Association Francophone de comptabilité, Poitiers.
Bouquin H. (2005), L’herméneutique du contrôle, Congrès de l'Association Francophone de comptabilité

Par Gilles DAVID
Professeur associé Université Paris-Dauphine
Directeur du MBA Management, Risques et Contrôle
www.mba-controle.fr

Lundi 21 Mai 2012
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