L’actif organisationnel n’est ni plus ni moins que la pierre angulaire de la création de valeur et la machine d’exécution de la stratégie. L’actif organisationnel est une construction subtile située au carrefour de l’architecture de l’entreprise, des structures, des processus, des modèles de gouvernance, des méthodes d’évaluation et des talents. L’ensemble doit assurer la cohérence entre performances et stratégie, ce qui n’est pas une mince affaire en temps normal, a fortiori en période de crise profonde et durable. De fait, l’actif organisationnel n’est pas donné une fois pour toutes et sa durée de vie est tributaire de facteurs multiples, mais à l’heure actuelle, force est de constater que cet actif est souvent négligé dans sa conception comme dans sa « maintenance ». La crise est d’ailleurs un révélateur puissant de la solidité de tels modèles, c’est probablement sa seule … utilité.
Les marges de progrès restent considérables, sous réserve de mettre en place un pilotage continu de l’actif organisationnel de façon à le préserver et à le protéger des coups de boutoir, d’où qu’ils viennent.

A sa conception, l’actif organisationnel permet d’assurer la cohérence entre les paramètres vitaux, qu’il s’agisse du pouvoir conféré à la première ligne de management, de la répartition des rôles au sein du Comité exécutif ou encore de l’équilibre « top-down » / « bottom-up » du modèle managérial choisi.
Si la qualité de la conception initiale de l’actif organisationnel est nécessaire, elle n’est pas pour autant suffisante, car il faut aussi assurer sa maintenance dans la durée et veiller aux détériorations qui menacent sa cohérence globale.

Celles-ci peuvent être d’origine externe, principalement dues à un désalignement entre le modèle organisationnel et les stratégies qu’il sous-tend, par exemple en cas de crise. La perte de cohérence survient quand un changement de stratégie s’opère sans que soit prise en compte sa cohérence et sa compatibilité avec l’actif organisationnel. Ce n’est qu’un exemple.

Les détériorations d’origine interne sont les plus dangereuses car elles sont souvent silencieuses. A titre d’exemple, trois types d’interventions considérées à tort comme positives, s’avèrent être des sources récurrentes de détériorations d’origine interne :
- la volonté de changer l’équilibre contrôle / autonomie » de l’entreprise pour mieux maîtriser la performance
- l’intervention sur les coûts du modèle organisationnel en courant le risque de le désoptimiser et de lui faire perdre sa cohérence
- la recherche systématique de « normalisation » de l’organisation par rapport à des pratiques externes

Le Conseil d’Administration et le PDG doivent s’interroger régulièrement sur la cohérence et la capacité de l’actif organisationnel à aboutir à des performances optimales. Il est recommandé en priorité de mettre en place un suivi régulier et une maintenance tout aussi régulière de l’actif organisationnel. C’est le minimum vital. Il faut y adjoindre un pilotage dynamique de haut niveau dans lequel les dirigeants ont le devoir de s’impliquer à titre personnel. Il importe aussi d’inscrire définitivement le développement de l’actif organisationnel dans le cycle de l’entreprise.

A ce titre, les dirigeants doivent s’interroger régulièrement :
- Quels sont les choix structuraux qui déterminent l’organisation actuelle de l’entreprise ? En quoi répondent-ils aux dimensions stratégiques qui sont critiques pour son développement ?
- Les différents paramètres de l’organisation, par exemple l’équilibre fonctionnel/opérationnel, les dimensions géographiques et géopolitiques, les rôles et les responsabilités, les niveaux de délégation ont-ils été clairement et récemment explicités ?
- Quand s’est-on interrogé sur l’Actif organisationnel pour la dernière fois ? Quels sont les impacts des dernières évolutions stratégiques sur ce modèle ?

Les réponses à ce « test » doivent permettre de juger de l’urgence à prendre les bonnes décisions pour assurer la survie de l’entreprise et les transformations éventuelles à apporter pour « tenir le choc ».

Delta
A business unit of Oliver Wyman
Delta est le cabinet de conseil qui, au sein du groupe Oliver Wyman, a pour vocation d’aider les Directions Générales à conduire les changements d’envergure au sein de leurs organisations lors de réorientations stratégiques majeures et complexes (pré/post fusion, turnaround, succession, nouveaux modèles de business, « reverse globalisation »…). Delta apporte ses expériences et son savoir-faire dans les domaines de la gouvernance, de l’organisation, du leadership, de la gestion de périodes de transition et de turbulences, et dans l’innovation.
Par une approche originale du conseil fondée sur des équipes réduites de personnalités expérimentées à la fois dans le domaine stratégique et dans le domaine opérationnel, Delta appuie la Direction Générale, le management et le corps social et les aide à gérer les transitions avec leurs risques et leurs résistances. Delta est actif dans la production d’expériences innovantes et d’idées nouvelles et apporte sa contribution dans différents forums ou « think tanks » (Membre de l’institut de l’entreprise, partenaire du Centre d’Etude et de Prospective Stratégique).
Oliver Wyman, filiale à 100% de Marsh & McLennan Companies [NYSE : MMC] est le n° 4 mondial dans le conseil en stratégie et transformation des organisations, et réalise un chiffre d’affaires cumulé d’environ 1,5 milliard de dollars avec plus de 2900 salariés dans 16 pays.
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