Quotidien finance innovation, innovation financière journal
Financial Year with Finyear
 
 
 
 


              

Externalisation de la relance de factures clients : un bel avenir


Externalisation de la relance de factures clients : un bel avenir




Externalisation de la relance de factures clients : un bel avenir
La mise en place d’un processus d’externalisation de la relance de factures en retard de paiement ne se décrète pas, il faut la construire avec votre prestataire expert en la matière. Il faut établir une feuille de route définissant les objectifs à atteindre, les conditions et les moyens de contrôle du processus d’externalisation. Mais auparavant, de multiples freins devront être vaincus…..

A- Les multiples freins

1) Les freins d’ordre « psychologiques ».
A travers notre présence au Salon EXTERNALISER et aux multiples rencontres avec nos clients , nous constatons fréquemment que la mise en place d’une cellule de réflexion sur ce thème ou la création d’un groupe de progrès sur l’amélioration de la relance , constitue un aveu implicite que l’organisation a un besoin dans ce domaine et surtout que l’entreprise a des difficultés pour faire rentrer le « cash » et rencontre inévitablement ou doit faire face à des dysfonctionnements dans son cycle de ventes et dans la partie post-émission de facture.

2) Les freins d’ordre « culturels ».
La prise de contact directe avec les clients de l’entreprise par un prestataire extérieur et l’action de relance relèvent d’une fonction traditionnelle de l’entreprise….même si cette fonction n’est pas toujours accomplie avec efficacité.
Abandonner ou transférer à un partenaire cette fonction, constitue une forme ou peut-être interprété comme une perte de souveraineté vis à vis de ses propres clients. Ils deviennent ou passent sous la coupe d’un prestataire que je ne me maîtrise pas totalement, ils sont en partie sous sa dépendance.

3) Les freins d’ordre « sociaux »
Dans un processus d’externalisation la dimension sociale n’est pas « neutre ».
En effet dans les projets que TRIADE a mis en place, deux aspects importants ressortent le plan humain et le domaine économique.

a) L’image que l’on constate souvent est que la relance est le « parent pauvre » des services comptables : des personnels peu qualifiés pour la relance téléphonique, assez souvent et fréquemment sous rémunérés par rapport aux autres personnels des services comptables, et avec très rarement des rémunérations aux résultats et à la performance et à qui l’on demande ou exige simultanément, une forte motivation et une productivité disproportionnée par rapport à la qualité des ressources en place. Les équipes de relance ne sont pas reconnues comme à leur juste valeur et leurs tâches répétitives conduisent assez souvent à une « fonctionnarisation » avec une faible productivité (le nombre d’appels aboutis ne fait pas l’objet d’un suivi …)

b) Les équipes de relance ne font pas l’objet d’une reconnaissance suffisante et leur positionnement hiérarchique est faible. Cette position ne permet pas une dynamique d’évolution professionnelle et surtout ne peut pas faire contre-poids vis à vis des commerciaux ; elles ne peuvent faire évoluer une situation donnée ou des comportements.

En conclusion, on a le service relance que l’on mérite…c’est pour cela que TRIADE participe à l’ennoblissement de la fonction de chargé de recouvrement par téléphone en formant ses propres ressources (ainsi que celles de ses clients qui le souhaitent) , aux techniques de communication performantes et en utilisant des outils de gestion efficaces.

B- Comment réagir face à une offre d’externalisation de la relance

1) En fonction de la typologie de la clientèle.
La clientèle d’une entreprise n’est pas composée d’une classe uniforme de clients ; elle est en général segmentée à partir d’une classification : grands comptes, PME TPE ; privés publics ; artisans professions libérales. Les ressources affectées à la relance ne sont pas adaptées aux exigences et aux spécificités de tous ses clients (handicap dû à la langue, clients stratégiques et parfois dits « sensibles » qui nécessite une certaine expertise et un profil comportemental adéquat ; clients à circuit de paiement long, type « administration » qui sont très chronophage alors qu’ils ne présentent aucun risque d’insolvabilité.
Il faut mettre en adéquation la qualité des ressources et la typologie de clientèle.

2) En fonction de l’ancienneté de la créance
Les services de relance conservent par devers eux les créances en dépassement beaucoup trop longtemps et ils pensent que le temps va jouer en leur faveur. Le client s’habitue aux techniques de relance interne …il faut rompre cette relation d’accoutumance …
Erreur manifeste, car plus une créance « vieillie » plus elle devient difficile à récupérer …à l’inverse du bon vin… Ils ont toujours l’espoir qu’avec le temps ils réussiront à tout solutionner .Ce choix stratégique n’est pas fondé car il occulte l’impact positif des actions de relance et notamment sur des faibles retards. Il est donc judicieux de recourir à l’externalisation à partir d’un certain retard afin de créer une synergie avec les ressources internes affectées à la relance.

3) En fonction de l’action de relance innovante.
L’acte de relance est la prolongation de l’acte de vente, le chargé de relance termine, achève l’acte commercial initié par la force de vente; la relance doit être une opération de séduction afin de convaincre ses clients de respecter ses engagements financiers.
Le service relance doit intégrer une approche commerciale et poursuivre les actions qui ont été menées en amont. Il doit être considéré comme un « centre de contact » axé sur le process qualité.
La relance doit être réalisée dans un état d’esprit de pérennité de relation commerciale.
C’est la possibilité pour l’entreprise d’avoir recours à des intervenants de bon niveau, qui utilisent et qui sont formés aux techniques très proches du télé-marketing, avec une organisation adaptée et une traçabilité des appels sortants et en quantité et en qualité (gestion des historiques des actions et des agendas) et avec des analyses fines en matière de profil comportemental payeur des clients par classe.
C’est aussi la possibilité d’avoir une équipe de relance super formé sur le plan professionnel, qui se présente sous le nom de l’entreprise (comme si le bureau de relance était située à l’étage de l’entreprise), capable de véhiculer un message « financier » ayant pour objectif de réduire les retards de règlement et les délais de paiement, de transformer les moyens de règlement traditionnels en moyens modernes de paiement, d’appliquer dans le discours les fondamentaux de la loi NRE…)

Les prestataires se dotent de ressources formées aux techniques de communication évoluées, flexibles et motivées dans la durée.
L’avenir de l’externalisation de la relance est très prometteur et va devenir au moins partiellement une nécessité.
Faites appel à TRIADE pour vos besoins de relance de factures en retards de paiement, pour des dépassements d’échéance trop importants, pour réaliser des opérations de pré-relance encore appelée relance anticipative ou « contrôle qualité facturation », pour obtenir le retour des effets de commerce 15j avant la date d’échéance.

Georges-Paul Grigliatti - Associé Triade Consulting
g.grigliatti@triadeconsulting.com

Externalisation de la relance de factures clients : un bel avenir
Logiciel de recouvrement, relation financière client

Samedi 7 Janvier 2006
Notez






Recevez la newsletter quotidienne


évènements


Lettres métiers


Livres Blancs