- RISQUES ET POINTS NEVRALGIQUES DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE –

Un système de mesure de la performance a pour objectif, au moyen d’un certain nombre d’indicateurs de performance, de suivre et piloter l’écart entre la performance actuelle et les objectifs fixés. Ceci avec pour but final la mise à disposition optimale des moyens pour la réalisation de la mission et de la vision de l’organisation. C’est le tableau de bord de l’organisation qui permet d’intervenir au bon moment et à la bonne place afin d’atteindre les objectifs de l’organisation.

La pratique nous a appris que pratiquement toutes les organisations avaient déjà défini des indicateurs de performance et qu’ils font l’objet de rapports. Mais quant à savoir si le système de mesure constitue également la base pour le pilotage de l’organisation et si il fait partie intégrante du processus de gestion, la réponse demeure trop souvent négative.

Cet article a pour objet la mise en lumière des imperfections majeures des systèmes de mesure :

1. Les indicateurs de performance ne tiennent pas compte de la vision ni de la mission de l’organisation.
2. Les indicateurs de performance sont définis au niveau de l’organigramme plutôt qu’au niveau du process/value stream.
3. Les indicateurs de performance ne font pas partie d’un processus de gestion orienté résultats (définir des objectifs, utilisation de ces objectifs pour suivi et motivation, analyse des résultats à temps, évaluation des collaborateurs sur base des ces résultats, prise de mesures en cas d’écart).
4. Les indicateurs de performance ne sont pas suffisamment exploitables.
5. Les indicateurs de performance ne sont pas suivis de manière dynamique et offrent une vue trop réductrice sur la performance de l’entreprise.
6. Les indicateurs de performance sont trop simplistes et souvent en décalage par rapport aux besoins du client.

1. Les indicateurs de performance ne tiennent pas compte de la vision ni de la mission de l’organisation

« Nous avons la possibilité de consulter énormément de statistiques, mais nous ne sommes pas toujours certains de leur valeur ajoutée », est un signal que l’on ne réfléchit pas assez au lien avec la vision et la mission de l’organisation. La vision d’une organisation garantit de la clarté; la stratégie définit comment nous voulons réaliser cette vision; les processus, quant à eux, fixent comment mettre la stratégie en pratique. Les indicateurs de performance doivent veiller à la performance suffisante des processus pour la réalisation des objectifs stratégiques. Par ailleurs, ces indicateurs de performance doivent veiller à l’efficience avec laquelle les processus sont exécutés.

Où cela peut-il aller de travers ?

- Aucune ou mauvaise formulation de la vision
- Pas de stratégie
- Aucun lien entre les processus et la stratégie à réaliser

Si les affirmations énoncées ci-dessus se présentent, il est alors impossible de définir des indicateurs de performance qui soient alignés sur la mission et la vision de l’entreprise.

2. Les indicateurs de performance sont définis au niveau de l’organigramme plutôt qu’au niveau du processus/flux de création de valeur (value stream)

Chaque organisation est aujourd’hui convaincue de travailler de manière orientée ‘processus’ et a pris des mesures pour bannir de l’entreprise toute forme de pensée compartimentaire. Cependant, force est de constater que beaucoup d’ indicateurs de performance sont encore toujours définis au niveau d’un service ou d’un département, sans prêter attention au processus. Concrètement, cela signifie que chaque département/service/unité définit ses indicateurs de performance l’un indépendamment de l’autre avec pour risque de devenir contreproductif ou de ne pas donner une image d’ensemble et donc intégrée du service à rendre (pensez par exemple au temps de traitement total d’un service/produit).

Même les indicateurs de performance qui sont définis au niveau d’un processus doivent souvent être nuancés en fonction de la typologie du produit/service qui coule au travers du processus. Imaginons que nous souhaitions obtenir un aperçu du temps de traitement total pour le processus ci-dessous (figure 1).

La figure 2 montre que, si nous nous limitons à un temps de traitement moyen, nous subissons une perte d’information conséquente.
(diagramme : Probabilité/Valeur moyenne/Figure 2)

C’est pourquoi il peut s’avérer intéressant de distinguer différentes typologies du produit final ou du service en fonction des étapes à parcourir (flux de création de valeur ou value streams). Ce qui signifie que le processus ci-dessus peut être séparé en trois value streams différents. Si la mesure du temps de traitement se fait ensuite par value stream, on obtiendra trois valeurs moyennes qui donneront une meilleure image de la qualité du service (exprimée en temps de traitement).

3. Les indicateurs de performance ne font pas partie d’un processus de gestion

L’objectif d’un système de mesure est souvent très clair pour la direction et cela va rarement beaucoup plus loin...La mesure, le suivi et surtout la prise d’initiatives sur base des écarts par rapport aux valeurs cibles est un processus qui se déroule au quotidien et qui doit inciter à adopter un comportement adéquat.

Concrètement, cela signifie que chaque niveau opérationnel au sein de l’organisation doit pouvoir disposer des indicateurs de performance. Cela signifie également que l’on doit savoir ce que l’on doit faire de ces indicateurs de performance, que chacun doit être informé de l’intérêt de ces indicateurs de performance pour lui et son équipe, que chaque responsable doit pouvoir motiver et diriger ses collaborateurs sur base de ces indicateurs de performance. Ces indicateurs de performance doivent aussi être intégrés dans une structure et culture orientées résultats,...

Dans la mesure où ces conditions sont rencontrées, un système de mesure peut conduire à une organisation où tout le monde comprend dans quelle mesure il contribue à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation. Ceci sous entend que les prestations individuelles ou d’une équipe peuvent être rattachées, par les indicateurs de performance, aux objectifs stratégiques – un bouclage qui sans indicateurs de performance opérationnels ne peut être réalisé que théoriquement.

4. Les indicateurs de performance ne sont pas suffisamment exploitables

Il n’est pas utile de disposer d’un wagon plein d’indicateurs de performance pour arriver à une organisation maniable et flexible. Il est recommandé que chaque responsable gère un nombre limité d’indicateurs de performance (3 à 7) à condition que ces indicateurs de performance soient exploitables.

Un indicateur de performance exploitable est un point de mesure qui :

- Peut résulter en action
o Cela signifie que dès qu’un écart par rapport à la valeur cible est enregistré, le responsable doit pouvoir entreprendre une action pour inverser la tendance (en adaptant les variables sur lesquelles il a le contrôle). Au fur et à mesure de l’amélioration du fonctionnement de l’équipe, une évolution positive de l’indicateur de performance sera enregistrée.
- Peut être suivi de près par l’utilisateur
o Plus le suivi d’un indicateur de performance s’approche tant physiquement que en temps : d’un processus, d’un site, d’une équipe de collaborateurs; le sens des responsabilités des opérateurs augmente. Ceci est rendu possible par la visualisation des indicateurs de performance auprès des personnes qui en ont la responsabilité et en présentant en temps voulu ces indicateurs de performance aux personnes concernées.
- A un taux élevé de sensibilité
o Ceci signifie que l’indicateur de performance évolue en fonction des adaptations de l’input.
- Mesure plus la cause que l’effet
o Il est en effet préférable de mesurer l’origine d’un processus (= cause) plutôt que d’attendre qu’un effet se passe.
- Est facilement mesurable et interprétable par les utilisateurs
- Evalue les prestations d’une équipe plutôt que celles d’un individu
- Evalue la performance d’un point de vue client

5. Les indicateurs de performance ne sont pas suivis de manière dynamique et offrent une vue trop réductrice sur la performance de l’entreprise

Lorsque le système de la mesure de performance est au point, une immense quantité de données est enregistrée. Ces données sont souvent consolidées et rapportées de manière intégrée à la direction ou au management. Ces données sont malheureusement trop souvent évaluées de manière statique sans aucune vision de la dynamique de l’indicateur de performance.

Variation
Il est essentiel qu’un processus soit sous contrôle et que le client puisse compter sur une information correcte, complète, à temps. C’est pourquoi il est indispensable qu’en plus d’une valeur cible correcte, la variation du point de mesure soit également suivie. Cela permettra de détecter si des écarts par rapport à la valeur cible sont la conséquence de rouages processus grippés ou plutôt le résultat d’autre chose (modification de processus, changement comportement client,...).

Corrélation
L’existence ou non de corrélation entre les différents indicateurs de performance peut être une indication pour le fonctionnement non optimal des processus. Le schéma ci-dessous montre la corrélation entre le niveau de service (= pourcentage d’appels téléphoniques auquel il a été répondu endéans les 30 secondes) et la productivité (= temps d’appel par rapport au temps total disponible) dans un centre de contacts.

(figure 3 / Niveau de service (%) / Productivité)

Dans un centre d’appels, on pourrait supposer que plus il y a des appels (= augmentation de la productivité), plus la chance que l’appelant reçoive une réponse à sa question endéans le délai attendu diminue (niveau de service diminue).

La figure 3 ne montre pas cette corrélation supposée. On voit ainsi qu’un niveau de service identique peut être atteint tant pour une productivité de 60% que de 75%. Ce genre de constatation peut être l’indication d’un dysfonctionnement dans le fonctionnement quotidien du centre d’appels.

6. Le temps de la discussion avec l’appelant est-il fonction de l’activité dans le centre d’appels? On est en droit de supposer que plus l’activité augmente, plus le niveau de service diminue. Il se peut aussi que le temps moyen de conversation diminue au fur et à mesure que les collaborateurs ont de plus en plus de travail.
- Il est possible que les opérateurs se déconnectent pendant les périodes de calme ce qui n’engendre pas un niveau de service supérieur à celui de 85% attendu.
- Que s’est-il passé pendant les deux jours sélectionnés et où l’on constate un creux dans le niveau de service malgré des taux d’occupation tout à fait acceptables ?

- Les indicateurs de performance sont trop simplistes et souvent en décalage par rapport aux besoins du client

L’apparition du balanced scorecard a apporté une vision plus large sur la mesure de la performance. En lieu et place d’un reporting financier simpliste et souvent réactif, on est passé à une série d’indicateurs équilibrés qui se focalisent également sur la satisfaction client, le fonctionnement des processus et la capacité de l’organisation d’atteindre et d’améliorer en permanence les objectifs processus.

Cependant, nous constatons qu’il existe encore beaucoup d’indicateurs de performance qui mesurent des problématiques internes à l’entreprise (bien trop souvent sous un angle financier) sans poser la question de la mesure dans laquelle il existe un lien avec le service que nous voulons offrir au client. Un indicateur de performance doit toujours pouvoir être mis en relation avec un processus précis et doit évaluer dans quelle mesure il répond aux besoins du client (interne ou externe). Ce n’est que de cette façon qu’un fonctionnement orienté ‘processus’ (ou plus orienté client ?) pourra être traduit en un comportement adéquat.

Il est essentiel de maximaliser les investissements consentis pour la mise en place d’un système de mesure de performance en tenant le plus possible compte des risques et points névralgiques. Pour ce faire, nous devons nous poser la question de la fiabilité de notre processus de mesure pour pouvoir, à partir de là, introduire les adaptations nécessaires.

A. Quelles questions devons-nous nous poser lorsque nous voulons évaluer un processus de mesure ?

- Combien d’indicateurs de performance y a-t-il au sein de l’organisation ?
- Peut-on, pour chaque point de mesure, établir le lien vers la mission, la vision et la stratégie de l’organisation ?
- Les indicateurs de performance sont-ils intégrés dans un modèle global de processus et les corrélations ont-elles été identifiées ?
- Les processus critiques ont-ils des indicateurs de performance ?
- Les produits/services -et donc les indicateurs de performance y afférant- sont-ils segmentés par typologie ?
- Chaque point de mesure a-t-il un ou plusieurs utilisateurs qui ont une influence sur le résultat du point de mesure ?
- Les indicateurs de performance sont-ils statistiquement analysés ?
- L’amélioration du point de mesure est-elle claire ?

B. Que faire concrètement pour optimaliser notre processus de mesure ?

1. Définissez clairement les objectifs stratégiques
a. Exemple : un service simple et rapide
2. Définissez quels processus critiques s’appliquent à votre entreprise de telle manière à réaliser les objectifs stratégiques au moyen de ces processus.
a. En accélérant et en simplifiant les « processus de production », le service sera plus rapide et plus transparent.
3. Traduisez les objectifs stratégiques en « cibles » pour les indicateurs de processus opérationnels (temps de traitement, temps service, temps d’attente, taux d’occupation, pourcentage plaintes, pourcentage re-façon, ...).
a. Un service rapide et simple peut se traduire en indicateurs de performance concrets :
- Diminution de 40% du temps de traitement d’un processus
- Diminution de 20% du nombre de litiges
- Diminution de 30% du nombre de questions
- ...
4. Déterminez l’utilisateur et le propriétaire de chaque point de mesure et fixez le processus de mesure
a. Pour intégrer des indicateurs de performance dans un processus de gestion, il convient de définir les utilisateurs et le responsable de chaque point de mesure. Les utilisateurs sont les collaborateurs qui peuvent avoir un impact sur le résultat du point de mesure, tandis que le responsable porte la responsabilité de la réalisation de l’objectif.
5. Etablissez un modèle intégré des indicateurs de performance
a. Il est primordial de pouvoir établir un lien entre mission, vision, stratégie et les indicateurs de performance opérationnels. Il peut par ailleurs également être utile d’établir la cohésion attendue entre les indicateurs de performance, afin d’évaluer la dynamique et par conséquent la fiabilité des indicateurs de performance.
6. Exécutez les mesures de manière efficace
7. Assurez-vous d’un suivi quotidien par les collaborateurs opérationnels et effectuez de temps à autres un certain nombre d’analyses détaillées (variation, corrélation,...)

Auteurs :
ir.Peter Willen (chef de projet chez Randstad, Rabobank, Vedior,...) et Jan Bellaert (program manager pour des projets dans l’administration publique) – tous deux consultants BPM seniors chez MÖBIUS – ( www.mobiusconsulting.fr

Source: Business Process Magazine – Juin 2004