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Excellence opérationnelle : où en sont les banques et assurances françaises ?


Synthèse des résultats de l’enquête OPEX menée par ORESYS en partenariat avec votre quotidien Finyear. Par François-Xavier Chenevat, responsable du pôle de compétence Excellence opérationnelle au sein du cabinet de conseil ORESYS.




François-Xavier Chenevat
François-Xavier Chenevat
Secouées par la crise financière, confrontées à une concurrence toujours accrue sur des marchés domestiques saturés, les banques et compagnies d’assurance européennes ont fait de l’excellence européenne l’un de leurs objectifs prioritaires : mieux répondre aux attentes de nos clients, au moindre coût. Selon l’étude récente menée par le BCG, l’excellence opérationnelle est devenue le sujet qui apparaît en tête des priorités pour les dirigeants mondiaux.

Mais le panorama des problématiques liées à l’excellence opérationnelle est vaste : mutualisation d’activités, optimisation des circuits et des organisations, pilotage de la performance … et la maturité des entreprises très variable sur ces sujets.

Quelques pistes proposées par le cabinet de conseil Oresys fournissent une grille de lecture qui permet d’y voir un peu plus clair et de mieux évaluer la maturité des entreprises en matière d’excellence opérationnelle : veiller à aligner les processus opérationnels avec la stratégie de l’entreprise, travailler parallèlement sur les dimensions organisation, processus, IT et gestion du capital humain, mesurer la performance,...

Ces conclusions apportent un éclairage original. Elles proviennent de l’expérience acquise par Oresys depuis 30 ans dans l’accompagnement des banques et assurances sur ces sujets, et ont été étayées récemment par une
enquête réalisée auprès d’une centaine de banques et assurances européennes.

Réalisée auprès de 85 banques et assurances européennes, avec une mise en avant des spécificités françaises, l’enquête OPEX Banques‐Assurances 2011 d’Oresys a pour objectif de mettre en place un observatoire chargé
de mesurer chaque année les évolutions en matière d’excellence opérationnelle sur le secteur des services financiers, aux niveaux français, européen et mondial.

Définition de l’excellence opérationnelle (OPEX)

L’excellence opérationnelle peut se définir comme la capacité d’une entreprise à disposer d’une chaîne de valeurs efficace qui répond aux attentes des clients et qui soit efficiente, en termes de consommation de ressources et de gestion des coûts.
Une approche classique limitait le sujet à l’optimisation des processus (approches DMAIC, etc.). Or, les consultants experts d’ORESYS en matière d’OPEX, sont convaincus de la nécessité pour les entreprises de progresser simultanément sur quatre grands 4 piliers :
- L’alignement stratégique, qui consiste à corréler la stratégie de l’entreprise avec les dispositifs organisationnels et technologiques au niveau opérationnel ;
- L’optimisation des processus, de l’organisation et des systèmes d’information ;
- Le pilotage de la performance, qui repose notamment sur des outils de mesure et d’évaluation, via des tableaux de bords (performances commerciales / back office), qui permettent de contrôler l’efficacité des actions menées ;
- Et enfin, la gestion du capital humain qui constitue une composante indispensable au succès des actions engagées.

Les participants, dont la plupart sont de grands groupes, ont répondu à un questionnaire d’autoévaluation d’une dizaine de pages. Il leur était demandé, sur chacun des 4 piliers, quelle était leur maturité sur un certain nombre de pratiques et méthodologies, et quelle en était l’importance future pour leur entreprise.

L’exercice permettait donc de dégager une vision d’ensemble sur les problématiques à enjeu pour les années à venir, et sur les sujets pour lesquels la marche à franchir est la plus haute pour les entreprises.

En plus de cette vision d’ensemble, un diagnostic individuel a également été fourni à chaque participant, identifiant leurs pistes d’action prioritaires en fonction de leur contexte et de leurs spécificités.

Les premiers constats

D’une année sur l’autre, au plan européen, on constate une évolution positive de la maturité et de la maîtrise de l’excellence opérationnelle, ce qui n’est pas réellement surprenant. À l’évidence, les banques et assurances doivent faire face à une concurrence exacerbée, un contexte réglementaire de plus en plus contraignant, et enfin les marchés exigent des ratios de rentabilité de plus en plus performants. En outre, l’excellence opérationnelle prend aujourd’hui un relief tout particulier, compte tenu des conséquences de la crise financière qui place certains établissements dans une situation de lutte pour leur survie à court ou moyen terme.

Partage de l’importance des 4 piliers pour l’ensemble des participants

Excellence opérationnelle : où en sont les banques et assurances françaises ?

Il est à noter que, au global, l’ensemble des participants européens, qu’il s’agisse de banques ou d’assurances, partagent les mêmes préoccupations. Le pilotage de la performance apparaît comme le thème le plus prioritaire, année après année.

Spécificités françaises

Comme en témoignent les graphes ci‐dessus, les entreprises françaises ne se sont pas très bien classées par rapport à leurs voisins européens. Il s’agit probablement d’une culture de la modestie à la française qui produit un décalage sur un certain nombre de sujets. On note cependant que les entreprises allemandes et d’Europe centrale sont plus en avance sur l’axe de l’optimisation des processus et des organisations.

Parmi, les données qui ressortent, quelques enseignements peuvent être mentionnés :
Les priorités en termes d’alignement stratégique sont partagées aux niveaux européens et français

Plus concrètement, l’enquête met l’accent sur :
- l’optimisation du modèle de distribution (agences, internet, etc.) et sur la manière de construire une bonne articulation entre plusieurs canaux, et de réussir à bien les intégrer.
- l’innovation : la difficulté est qu’il n’existe (généralement) pas dans les banques et assurances de département R&D en tant que tel et il faut donc réussir à mettre en place une dynamique de création à travers un mode de pilotage
- la mesure de la valeur client (échelle de valorisation, scoring, présent et potentiel, valorisation du portefeuille, intégration dans les mécanismes opérationnels…). Sur ce sujet émergent, le chemin à parcourir est encore important.

En termes de décalage, les entreprises françaises on moins mis en oeuvre les approches balanced scorecards (tableaux de bord prospectif) que leurs homologues européennes. C’est pourtant une démarche structurée de plus en plus répandue.

L’optimisation des processus, de l’organisation et des systèmes d’information semble être correctement identifiée et considérée comme cruciale par les banques et assurances, même si ces entreprises ont déjà bien avancé sur ces sujets.

Excellence opérationnelle : où en sont les banques et assurances françaises ?

Les systèmes d’information restent un sujet incontournable pour les banques et assurances. À l’évidence, leur fiabilité, leur disponibilité, leur aptitude à coller aux attentes du métier et leur souplesse vis‐à‐vis des évolutions réglementaires sont exigées.

Les entreprises ont beaucoup progressé en matière de documentation et de maîtrise de leurs processus opérationnels dans les 5 dernières années. Le prochain défi réside dans la mise en place d’une « vraie » amélioration continue (approches type Lean), et dans une automatisation croissante (solutions type BPM, etc…).

On observe que les entreprises françaises ont moins tendance à se tourner vers des démarches packagées de type « Total quality management » que leurs homologues, privilégiant ainsi le libre choix d’acquérir des outils spécifiques et de construire leur propre méthode « maison ». Le graphique ci‐après illustre les sujets identifiés comme les plus critiques.

Au demeurant, l’amélioration continue des processus, leur automatisation et le pilotage de leur performance sont identifiées comme les prochaines étapes. Contrairement à leurs homologues européennes, les entreprises françaises voient encore la consolidation de leurs plates‐formes IT et la gestion de la complexité comme de forts leviers potentiels. À travers ce graphique, on remarque plus généralement un écart significatif de la France par rapport aux autres pays européens, sur quasiment tous les sujets.

Le pilotage de la performance apparaît comme la prochaine étape majeure et comme l’axe le plus fort à prendre en compte.

Axe estimé avec le plus fort potentiel, le pilotage de la performance intègre les coûts et les risques en accord avec la réglementation. La prochaine étape sera liée au pilotage de la performance opérationnelle (délai, coût) rattaché au processus opérationnel. Le but sera de déterminer les indicateurs pertinents afin de construire un véritable dispositif d’animation ciblé et expliqué afin de mettre en place des plans d’action ajustés.

Par exemple, les entreprises françaises valorisent le temps de traitement des opérations pour construire une offre de prêt.

Les entreprises considèrent qu’elles ont encore un effort à accomplir pour mesurer la performance et avoir le bon dispositif de pilotage intégré aux pratiques de management. Elles valorisent particulièrement le temps de traitement, mais utilisent moins l’analyse des coûts et la mesure de satisfaction des collaborateurs.

La Gestion du capital humain est de plus en plus intégrée dans la réflexion à travers l’attention que les entreprises portent à la motivation de leurs collaborateurs.

Trois thématiques rattachées à la capacité d’évolution/transformation des entreprises sont mises en exergue :
- la conduite du changement ;
- la gestion des connaissances ;
- la gestion des compétences des collaborateurs ;
- et enfin, la motivation des collaborateurs à travers la volonté de donner plus d’importance aux grades, récompenses et évolutions de carrière.

Cependant les institutions françaises enregistrent un léger retard sur l’entreprenariat et le développement personnel des collaborateurs. Pour toutes les entreprises, la conduite du changement est un enjeu futur majeur.

Excellence opérationnelle : où en sont les banques et assurances françaises ?

Lorsque l’on observe les différentes approches permettant un engagement plus fort des collaborateurs, l’importance des outils de motivation, particulièrement des prestations sociales et de la gestion des parcours, semble plus aiguë en France.

Conclusion
L’enquête révèle principalement que les entreprises des secteurs bancaires et assurances partagent les mêmes préoccupations en matière d’Excellence Opérationnelle et sont de plus en plus matures, malgré un contexte réglementaire structurant et de plus en plus contraignant. Cette maturité croissante des entreprises repose sur les enjeux hautement concurrentiels mis en lumière par l’enquête avec un sujet de plus en plus saillant, celui du pilotage de la performance. Les entreprises françaises ont mis en place des projets et des objectifs, mais toutes les étapes n’ont pas été prises en compte, ce qui laisse apparaître un retard sur plusieurs aspects par rapport à leurs homologues européennes : l’implémentation de la stratégie au niveau opérationnel, le déploiement d’une plate‐forme IT fiable et intégrée, l’amélioration continue des processus, et le Lean Management. La prise en compte de tous ces aspects constitue de réelles opportunités de progrès.

www.oresys.eu

Mardi 8 Novembre 2011
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