Dans son principe, il s'agira de dégager un ensemble de bonnes pratiques duplicables et réutilisables, accompagner et tirer les enseignements de quelques initiatives «pilotes», et fournir aux DRH et aux managers les outils de généralisation (mobilisation, diffusion, évaluation).

Pour certaines organisations, l'intérêt sera également de permettre de décloisonner et/ou harmoniser les pratiques et d'intégrer à une organisation qui peut être complexe et décentralisée des sujets transversaux de management, d’organisation du travail, de transfert de compétences, d’utilisation des ressources internes, voire de prestations externes : passer de l’initiative locale à la transversalité, favoriser l’expérience et son partage, éviter la déperdition des « savoir » et des « faire », chercher la connaissance de l’entreprise et des situations là où elle se trouve, canaliser les énergies au bon niveau sur le bon registre.
Il s’agit alors d’inventer des modèles réactifs et souples, de créer de la fluidité dans l’organisation en ayant un très solide socle commun dans les pratiques partagées. Cette fluidité est la condition à la constante adaptation des organisations et de la gestion des ressources humaines internes, à la réflexion sur les nouveaux modèles de projets.

La diffusion globalisée et outillée de « bonnes pratiques RH » s’appuyant sur des initiatives locales qualifiées présente différents avantages :
-Elle contribue à la mise en place d’éléments structurants facilitant le travail de management des équipes et d’adaptation de l’organisation des services, et leur permet de se concentrer sur leur cœur de métier.
-Elle permet d’assurer que les questions liées à la bonne gestion des ressources et de l’emploi restent au cœur des objectifs locaux et sont déclinées de façon homogène et pertinente en fonction des enjeux et des priorités, en gardant une exigence de standards globaux.
-Les cultures d’autonomie opérationnelle des entreprises reconnaissent plus facilement les initiatives issues du terrain,
-Jouer l’exemplarité est généralement vertueux dans une stratégie de conduite de transformation, ou d’adaptation à un marché fluctuant.
-C’est pour le management ou la DRH un moyen de se garantir un peu plus de ne pas « passer à côté d’une bonne idée », notamment au regard de la très grande variété des réalités locales. C’est une bonne façon de se rapprocher un peu plus du terrain.

Concrètement un chantier "bonnes pratiques" passera par les grandes étapes suivantes :
-Identification des initiatives locales,
-Leur qualification : Qu'apportent-elles ? Sont-elles simplement transposables ? Sont-elles en ligne avec la politique RH ?
-Souvent par des décisions d'arbitrage,
-Généralisation, étape qui peut être précédée par un pilote (à fin d'évaluation précise, de mesure d'impact ou de popularisation ou appropriation par les collaborateurs).

Cette démarche peut intervenir, à la suite d’une opération de croissance externe ou intégration d’une activité, à l’aube de prévisions de décroissance et de compression de ressources.
Capitaliser sur les bonnes pratiques est un levier très intéressant pour faire face aux difficultés actuelles, et ne pas subir.

François RABASSE, Directeur associé du cabinet de conseil à direction SENSE
Cabinet spécialiste de la mise en oeuvre de démarches de RSE
www.sense-mc.com