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Une enquête européenne réalisée par le cabinet Deloitte indique que seulement 17% des entreprises interrogées mesurent le retour sur investissement de leur système de bonus, qui représente pourtant entre 10 et 20% de la masse salariale.
L’étude « Aligner votre politique de rémunération avec votre stratégie », réalisée au niveau européen par le cabinet Deloitte entre novembre et décembre 2011, révèle que l’efficacité des stratégies de rémunération reste difficile à mesurer pour les entreprises et insuffisamment alignée avec les plans stratégiques qui reposent de plus en plus sur des leviers non financiers (ex : leadership, innovation…). Autrement dit, les leviers stratégiques non financiers sont trop rarement traduits en objectifs de performance individuelle, et souffrent ainsi d’un effet de dilution.
D’après Philippe Burger, Associé en charge du département Rémunération Globale chez Deloitte : « Malgré la tendance actuelle qui révèle des stratégies fondées sur des leviers plus larges que dans le passé, comme par exemple le leadership ou l’innovation, la marge opérationnelle et la croissance du chiffre d’affaires continuent à dominer les leviers stratégiques des entreprises interrogées. »
L’enquête réalisée indique ainsi qu’il existe encore un fort décalage entre les leviers stratégiques de l’entreprise et leur intégration dans la stratégie de rémunération de l’entreprise, notamment dans les indicateurs de performance individuelle. Selon Philippe Burger, « Bien que la stratégie globale de l’entreprise constitue le point de départ de toute stratégie de rémunération, les leviers souffrent d’un effet de dilution lorsqu’on descend dans l’organisation au niveau des individus et des objectifs qui leur sont fixés ».
Voici les tendances actuelles que cette étude, réalisée autour de 5 thématiques RH, révèle…
Rémunération des cadres dirigeants
La rémunération des cadres dirigeants, perçue comme une traduction directe du plan stratégique de l’entreprise, reste pilotée par les pratiques du marché en externe et basée essentiellement sur des indicateurs de performance financière : pour 82% des répondants, les indicateurs utilisés pour mesurer la performance des cadres dirigeants sont directement liés au plan stratégique. Cependant, 77% ajustent les packages des dirigeants pour mieux refléter les pratiques marché.
« La rémunération des cadres dirigeants fait l’objet d’une très forte médiatisation et de nombreuses critiques ces dernières années avec un objectif affiché de proposer davantage de rémunération en action pour les bonus » constate Philippe Burger. « Cependant, les résultats de cette étude montrent clairement que les bonus sous forme de cash continuent à dominer les packages de rémunération globale des dirigeants : la moitié des répondants indique que la partie cash constitue entre 75% et 100% de la rémunération variable pour cette population ».
Politique et pratiques en matière de salaire fixe
Bien que 75% des entreprises interrogées déclarent que le salaire fixe reflète le niveau de la fonction et la contribution individuelle, seulement 37% utilisent un système de classification interne et 28% des bandes de salaires pour piloter les décisions en matière d’augmentation. En revanche, 88% utilisent des benchmarks de rémunération externes comme principal outil de prise de décision.
D’après Philippe Burger, « bien que les processus de prise de décision en salaire de base soient clairement documentés et structurés, la prise en compte de la contribution individuelle reste encore à clarifier. Ainsi, on constate une très forte dépendance aux benchmarks externes. ».
La rémunération variable (hors la population des cadres dirigeants)
Bien que le montant versé des systèmes de bonus représente une part significative de la masse salariale (entre 10 à 20% en moyenne), seuls 17% des répondants mesurent le retour sur investissement des systèmes de bonus en place.
Pourtant, comme le souligne Philippe Burger, « il existe de nombreux indicateurs permettant de mesurer le retour sur investissement d’un système de rémunération variable, que ce soit de manière globale (ex.avec un système autofinancé) ou de manière plus précise (amélioration de la marge par produit, etc.). »
Bien que des systèmes combinés (automatique et discrétionnaire) soient fréquents (35%), des systèmes basés que sur une mécanique de versement automatique continuent à dominer (36%).
La gestion de la performance
Il existe un fort décalage entre la façon dont le plan stratégique est construit et sa mise en œuvre à travers les politiques et pratiques RH, et notamment dans le système de gestion de la performance. « Bien que le processus de gestion de la performance soit considéré comme efficace dans sa façon de diriger les salariés vers les objectifs stratégiques à atteindre (pour 63% des répondants), seule la moitié des entreprises interrogées estime que le processus est décliné conformément au plan stratégique. », constate Philippe Burger.
Seuls 56% des répondants considèrent que le processus de gestion de la performance est communiqué de façon efficace. « La marge de progrès en la matière est donc encore importante sur un sujet aussi stratégique ».
La gestion des talents
Toujours située en tête de la liste des priorités des DRH, la gestion des talents reste une préoccupation qui est négligée dans la pratique : une politique de gestion des talents est mise en place pour 58% des entreprises interrogées, et seulement 55% ont créé une politique de succession.
« Les entreprises les plus performantes seront celles qui réussissent à intégrer leur stratégie globale dans chaque politique RH. » conclut Philippe Burger.
Méthodologie
L’enquête a été réalisée en octobre 2011 par la firme Deloitte par le biais d’un questionnaire en ligne. Elle a été administrée auprès de 49 entreprises dans dix pays, avec une proportion de 35% des répondants provenant du secteur Services, 35% Industrie, 14% Finance, et 14% Distribution.
A propos de Deloitte - Rémunération et avantages sociaux
Le département Rémunération et Avantages Sociaux, composé d’actuaires et de spécialistes des rémunérations, aide les entreprise à mettre en œuvre les stratégies de rétributions les plus efficaces en ligne avec les objectifs stratégiques du groupe. L’ensemble des départements Capital Humain de Deloitte met ainsi en œuvre les solutions permettant aux entreprises d’améliorer leurs performances à travers leurs hommes et femmes.
Deloitte
L’étude « Aligner votre politique de rémunération avec votre stratégie », réalisée au niveau européen par le cabinet Deloitte entre novembre et décembre 2011, révèle que l’efficacité des stratégies de rémunération reste difficile à mesurer pour les entreprises et insuffisamment alignée avec les plans stratégiques qui reposent de plus en plus sur des leviers non financiers (ex : leadership, innovation…). Autrement dit, les leviers stratégiques non financiers sont trop rarement traduits en objectifs de performance individuelle, et souffrent ainsi d’un effet de dilution.
D’après Philippe Burger, Associé en charge du département Rémunération Globale chez Deloitte : « Malgré la tendance actuelle qui révèle des stratégies fondées sur des leviers plus larges que dans le passé, comme par exemple le leadership ou l’innovation, la marge opérationnelle et la croissance du chiffre d’affaires continuent à dominer les leviers stratégiques des entreprises interrogées. »
L’enquête réalisée indique ainsi qu’il existe encore un fort décalage entre les leviers stratégiques de l’entreprise et leur intégration dans la stratégie de rémunération de l’entreprise, notamment dans les indicateurs de performance individuelle. Selon Philippe Burger, « Bien que la stratégie globale de l’entreprise constitue le point de départ de toute stratégie de rémunération, les leviers souffrent d’un effet de dilution lorsqu’on descend dans l’organisation au niveau des individus et des objectifs qui leur sont fixés ».
Voici les tendances actuelles que cette étude, réalisée autour de 5 thématiques RH, révèle…
Rémunération des cadres dirigeants
La rémunération des cadres dirigeants, perçue comme une traduction directe du plan stratégique de l’entreprise, reste pilotée par les pratiques du marché en externe et basée essentiellement sur des indicateurs de performance financière : pour 82% des répondants, les indicateurs utilisés pour mesurer la performance des cadres dirigeants sont directement liés au plan stratégique. Cependant, 77% ajustent les packages des dirigeants pour mieux refléter les pratiques marché.
« La rémunération des cadres dirigeants fait l’objet d’une très forte médiatisation et de nombreuses critiques ces dernières années avec un objectif affiché de proposer davantage de rémunération en action pour les bonus » constate Philippe Burger. « Cependant, les résultats de cette étude montrent clairement que les bonus sous forme de cash continuent à dominer les packages de rémunération globale des dirigeants : la moitié des répondants indique que la partie cash constitue entre 75% et 100% de la rémunération variable pour cette population ».
Politique et pratiques en matière de salaire fixe
Bien que 75% des entreprises interrogées déclarent que le salaire fixe reflète le niveau de la fonction et la contribution individuelle, seulement 37% utilisent un système de classification interne et 28% des bandes de salaires pour piloter les décisions en matière d’augmentation. En revanche, 88% utilisent des benchmarks de rémunération externes comme principal outil de prise de décision.
D’après Philippe Burger, « bien que les processus de prise de décision en salaire de base soient clairement documentés et structurés, la prise en compte de la contribution individuelle reste encore à clarifier. Ainsi, on constate une très forte dépendance aux benchmarks externes. ».
La rémunération variable (hors la population des cadres dirigeants)
Bien que le montant versé des systèmes de bonus représente une part significative de la masse salariale (entre 10 à 20% en moyenne), seuls 17% des répondants mesurent le retour sur investissement des systèmes de bonus en place.
Pourtant, comme le souligne Philippe Burger, « il existe de nombreux indicateurs permettant de mesurer le retour sur investissement d’un système de rémunération variable, que ce soit de manière globale (ex.avec un système autofinancé) ou de manière plus précise (amélioration de la marge par produit, etc.). »
Bien que des systèmes combinés (automatique et discrétionnaire) soient fréquents (35%), des systèmes basés que sur une mécanique de versement automatique continuent à dominer (36%).
La gestion de la performance
Il existe un fort décalage entre la façon dont le plan stratégique est construit et sa mise en œuvre à travers les politiques et pratiques RH, et notamment dans le système de gestion de la performance. « Bien que le processus de gestion de la performance soit considéré comme efficace dans sa façon de diriger les salariés vers les objectifs stratégiques à atteindre (pour 63% des répondants), seule la moitié des entreprises interrogées estime que le processus est décliné conformément au plan stratégique. », constate Philippe Burger.
Seuls 56% des répondants considèrent que le processus de gestion de la performance est communiqué de façon efficace. « La marge de progrès en la matière est donc encore importante sur un sujet aussi stratégique ».
La gestion des talents
Toujours située en tête de la liste des priorités des DRH, la gestion des talents reste une préoccupation qui est négligée dans la pratique : une politique de gestion des talents est mise en place pour 58% des entreprises interrogées, et seulement 55% ont créé une politique de succession.
« Les entreprises les plus performantes seront celles qui réussissent à intégrer leur stratégie globale dans chaque politique RH. » conclut Philippe Burger.
Méthodologie
L’enquête a été réalisée en octobre 2011 par la firme Deloitte par le biais d’un questionnaire en ligne. Elle a été administrée auprès de 49 entreprises dans dix pays, avec une proportion de 35% des répondants provenant du secteur Services, 35% Industrie, 14% Finance, et 14% Distribution.
A propos de Deloitte - Rémunération et avantages sociaux
Le département Rémunération et Avantages Sociaux, composé d’actuaires et de spécialistes des rémunérations, aide les entreprise à mettre en œuvre les stratégies de rétributions les plus efficaces en ligne avec les objectifs stratégiques du groupe. L’ensemble des départements Capital Humain de Deloitte met ainsi en œuvre les solutions permettant aux entreprises d’améliorer leurs performances à travers leurs hommes et femmes.
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