Les méthodes classiques

Plusieurs méthodes sont habituellement utilisées pour impliquer l’entreprise, accélérer le processus budgétaire et faciliter la saisie. Citons par exemple :

• Réduire le niveau de détail et la quantité à saisir

• Préparer les données en amont

• Accompagner les utilisateurs dans la saisie

• Proposer une interface de saisie dans un format familier (par exemple dans Excel)

• Envoyer régulièrement des analyses, des graphiques, permettant à chacun de voir l’intérêt du travail réalisé à cette étape

• Ne demander à saisir que les indicateurs métier maitrisés par les responsables, et non dans une vue comptable

• Automatiser tous les traitements qui peuvent l’être (consolider, copier, etc)

• Organiser un processus formalisé et collaboratif avec des tâches, des étapes, des statuts, etc

• Impliquer les utilisateurs sur le choix d’une solution spécialisée

Ces quelques méthodes doivent aller de pair avec une démarche globale de diffusion d’une culture du pilotage des performances (définition des indicateurs pertinents, mise en place de rapports en libre-service ou pré-formatés, transparence sur les règles de contrôle de gestion appliquées comme la répartition des frais généraux, etc).

Le problème des tableaux de saisie

Le problème provient aussi de la façon dont les informations sont renseignées par les contributeurs. Jusqu’à présent, toutes les solutions de pilotage des performances attendaient des utilisateurs qu’ils saisissent des montants (en devises, quantités, etc..) dans des tableaux. L’élaboration budgétaire se résumait à remplir des grilles dont le format était imposé, consolidées par le contrôle de gestion. Or, on a constaté que la prévision chiffrée, si elle est naturelle pour les contrôleurs de gestion qui construisent ces tableaux, peut sembler opaque pour les contributeurs et exiger un effort plus important de leur part.

Par des nombres on représente des concepts et des objets très différents les uns des autres, tels qu’un salaire, un niveau de stock, une température, une distance ou un délai de livraison. La saisie de valeurs numériques parait aller de soi a priori mais notre esprit appréhende les concepts cités ci-dessus de manière très différente selon le cas. Cette « universalité » des chiffres dans l’entreprise est rendue nécessaire par l’optimisation des traitements et par la méthode de stockage des informations dans les bases de données. Pourtant, il existe d’autres moyens pour représenter une information : un schéma, une métaphore, un « smiley », du « storytelling », un geste, etc. L’esprit ne raisonne pas toujours en nombres mais le plus souvent en images.

Si l’on est capable de raisonner en nombres c’est grâce à un travail d’apprentissage depuis l’enfance et une pratique régulière depuis lors. Or, pour certains, cela peut demander un effort important car cela les éloigne de leur mode de réflexion habituelle et instinctif. Le raisonnement est basé sur des images puis on s’efforce de traduire ses idées sous forme de nombres. D’ailleurs, le succès des tableaux de bord montre les avantages d’une représentation graphique.

Prenons un exemple : si l’on demande à un commercial de prévoir des ventes sur un an pour un client donné, pensera-t-il qu’en décembre les ventes seront « un peu plus faibles» qu’en novembre en raison des vacances de fin d’année, ou pensera-t-il que la baisse des ventes sera de 8,2% ? Il transformera une idée en chiffres en vérifiant que le résultat lui semble cohérent visuellement. Par habitude, il traduira « un peu » par 5%, « moyennement » par « 10% »…ou avec d’autres pourcentages selon les habitudes du secteur.

Toute prévision s’appuie aussi sur d’autres valeurs, présentes dans le tableau ou intégrées comme références, consciemment ou non. Il est impossible d’effectuer une prévision « ex-nihilo » sans référence et sans comparaison (sauf à se baser sur des devis, des contrats signés, etc). Elaborer un budget n’est certes pas une simple extrapolation, mais la recherche des points de comparaison est systématique lors de la construction; comparaison avec un autre produit, un autre centre, un autre salarié, une autre version budgétaire ou évidemment une autre année.

Souvent, devant la difficulté du travail de prévision, on recopie le réalisé de N-1 sur N. Cette façon de faire produit des biais notoires qui ont donné naissance à la méthode BBZ. Cependant, même avec cette méthode, on finira par comparer avec N-1 pour vérifier la cohérence de l’ensemble et comprendre les causes des écarts.

Elaborer le budget autrement

Pour répondre à cette problématique, la société Adaptive Insights, qui est leader mondial du pilotage des performances en cloud, a créé la fonctionnalité « Sparklinks ». Devant une apparente simplicité, c’est le processus budgétaire entier qui se trouve accéléré grâce à une meilleure implication des utilisateurs et une “saisie” plus facile.

Il est désormais possible d’élaborer un budget en travaillant directement sur un graphique. Le tableau de saisie est toujours disponible, mais pour chaque ligne on peut positionner le niveau de l’indicateur en déplaçant le point sur le graphique. Ce faisant, l’utilisateur ne cherche pas à traduire sa réflexion en chiffres pour vérifier ensuite la cohérence. Il forme la courbe de saisonnalité directement, déplace chaque point mensuel. Le nombre correspondant au point est enregistré dans le tableau.

Pour effectuer ce travail, il peut ajouter des éléments de comparaison au graphique. Dans le cas d’un produit en pleine croissance, l’utilisateur peut copier les ventes de l’année précédente dans le budget puis faire les ajustements sur ce graphique en visionnant simultanément la courbe de l’année antérieure. Cela concerne par exemple un niveau de dépense par nature, les ventes par produit, ou les jours/homme pour les phases d’un projet.

Des calculs sont exécutés en temps réel par le système grâce aux formules rédigées dans un format proche d’Excel. Le contrôle de gestion prépare ces formules de calcul pour appliquer des règles de gestion et obtenir des indicateurs calculés, financiers ou non, procéder à des répartitions, etc. De même, l’utilisateur a la possibilité d’ajouter ses propres formules dans les cellules du tableau.

Exemple de processus complet

Voici comment peut être décomposé le processus budgétaire :

Un responsable commercial fixe directement sur le graphique les quantités de ventes d’un produit pour un client donné, en comparant avec la courbe de l’année précédente.
Grâce aux formules, le chiffre d’affaires est calculé immédiatement à partir de ces quantités, du prix de vente prévisionnel du produit et des conditions de remise pour ce client.
Il obtient, sur un autre graphique, le chiffre d’affaires net global pour ce client, décomposé par famille de produits et comparé avec N-1. A la lumière de ce graphique il est en mesure d’ajuster ses prévisions de vente.
Le directeur des ventes valide le niveau du chiffre d’affaires globalement (et en détail) à partir de son tableau de bord dédié.
Le contrôleur de gestion obtient en temps-réel les prévisions validées et consolidées des ventes, ainsi que les prévisions de flux de trésorerie issues des conditions de paiement par client.
La direction financière met à jour les rapports et graphiques dans Excel et dans Word, toujours alimentés automatiquement par les mêmes données, pour validation du budget par la direction générale.

L’un des intérêts de cette innovation est d’appliquer au domaine du contrôle de gestion une réflexion plus globale sur le mode de travail des collaborateurs. On dispose à présent d’un large choix de solutions pour faciliter la tâche de chacun, selon son profil : saisie en web, saisie dans une feuille Excel, “saisie” via les graphiques, reporting dans Word et Excel, tableau de bord personnalisé en web, etc. Ce faisant, on facilite la participation de chacun et l’on rend le processus budgétaire plus simple et plus rapide.

C’est une différence essentielle si l’on considère que le budget et la prévision sont des outils incontournables car ils permettent aux dirigeants de choisir l’affectation optimale des ressources, parmi plusieurs options, pour répondre aux exigences de marché et atteindre les objectifs stratégiques.

Laurent ALLAIS
Directeur Général
www.alsight.fr

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