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Du global au local dans la relation Siège-filiales


L’édition 2011-2012 de l’Observatoire du développement international mené par BearingPoint et « Sciences Po Paris Formation Continue » s’est intéressée, en interrogeant les grands groupes français, à l’exploitation de l’activité internationale, notamment aux relations entre le siège et les filiales.




Beaucoup d’entreprises reconnaissent « apprendre en marchant » dans le domaine de la gestion de leurs filiales et des relations internationales internes à l’entreprise. Les différences de points de vue entre le siège et les filiales sont parmi les points sensibles. La théorie de base de la communication semble même souvent, hélas, s’appliquer : les équipes ont parfois du mal à se comprendre, l’émission et la réception de messages entre ces entités sont souvent parasitées par l’incompréhension des attentes, des besoins, et par l’éloignement géographique qui rend les échanges plus complexes. S’il n’existe pas de solution miracle, les entreprises sont souvent preneuses de partage de bonnes pratiques à la fois en interne entre leurs filiales (moyen aussi de se jauger), mais aussi avec les autres groupes.

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Les grands groupes français doivent s’adapter à un contexte économique en constant changement à un niveau global tout d’abord, avec des dynamiques différentes selon les marchés, avec pour conséquence une complexité de gestion au niveau du siège, à celui des filiales, mais aussi à celui des entités entre elles. Cette situation est exacerbée par les différentes crises économiques. Le budget permettant d’évaluer les contributions de la filiale au groupe, le contrôle du siège s’avère tout naturellement financier (100 % des répondants), afin que le siège puisse s’assurer de la bonne marche budgétaire de la filiale, mais aussi des éventuels aléas de gestion qui pourraient survenir sur le marché de la filiale et des conséquences financières associées.

Les différents retours que nous avons pu recueillir au cours de notre enquête entre mars et octobre 2011 permettent de mettre en évidence dix recommandations clés pour les Sièges, leurs relations avec les filiales, et pour les filiales elles-mêmes. Elles peuvent être schématisées de la manière suivante.

Du global au local dans la relation Siège-filiales

A ces recommandations, il convient d’ajouter trois tendances de fond qui vont rendre de plus en plus complexe le jeu d’équilibre entre siège et filiales :

1. Le développement d’une logique de multi-sièges où il s’avère qu’une filiale peut répondre à deux sièges avec des domaines d’attribution spécifiques (central vs métier, métier vs géographique, etc.). Ce phénomène tend à s’accentuer tout en étant mal maîtrisé par beaucoup de groupes. La question de la valeur du siège prend ici tout son sens au sein d’une structure non plus organisée en étoile, mais en multiples « hubs ».

2. La couche intermédiaire qu’est la région, davantage perçue comme un relais que comme un co-siège, va devoir gérer les enjeux intermédiaires entre le siège global et les filiales. Entre autonomie et contrôle, le niveau intermédiaire de la région va de plus en plus devoir trouver sa place avec une problématique de double articulation siège-région et région-filiales.

3. Enfin, les modèles sans filiales refont surface. Si cette notion peut paraître surprenante, il s’avère qu’elle recouvre une réalité avec des types d’organisations relativement différents : certains ressortent des vieilles recettes puisées dans le négoce et l’exportation –modèles sans filiales avec partenaires locaux, exportation, succursales, etc. D’autres sont des modèles sortant plus des sentiers battus, tel le partenariat stratégique, l’organisation virtuelle, la JV, mais aussi les alliances.

Par Jean-Guillaume Corallo et Jean-Michel Huet.

Vous pouvez recevoir l’intégralité du livre blanc du 2e Observatoire du Développement International sur le thème « Du global au local : quels choix pour la relation sièges –filiales » en vous rendant sur le site www.bearingpoint.com

Lundi 26 Mars 2012
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