Comment suivre, piloter, accompagner, structurer voir libérer les forces vives, qui vont sécuriser et renforcer le business ?
De façon opérationnelle et concrète, nous posons ici des clés de lecture des leviers de productivité Commercial & Marketing pour renforcer la collaboration des gestionnaires et des commerciaux.

La réussite commerciale passe par une meilleure rétention possible du portefeuille client, le développement de nouveaux clients et le gain de grosses affaires qui feront toute la différence.

1°) On peut suggérer de mesurer immédiatement les indicateurs suivants :
- nombre de nouveaux clients sur les 12 derniers mois
- nombre de grandes affaires signées
- taux de renouvellement contractuel chez les clients existants
- taux de couverture de marché
- ratio CA/frais commerciaux
Ces indicateurs peuvent ensuite être affinés par marché, par région, par secteur et donner une photographie de l’état de santé de vos affaires. Ces mesures étant en place (si ce n’est pas déjà le cas, contactez nous !) une équipe dirigeante peut fixer des objectifs de progression par période et de fait, améliorer la productivité commerciale. Il n’est pas rare en effet, si l’offre marketing s’y prête, de voir une force de vente composée du même nombre de commerciaux réaliser par exemple des taux de croissance de 10% par an pendant 2, voire 3 ans. On peut donc dans cet exemple augmenter la productivité de 21% sur deux ans si les conditions sont réunies.

2°) Il y a pourtant des conditions essentielles à réunir :

a) Des processus commerciaux de qualité :
ils structurent les cycles de vente, donnent au commerciaux un modus operandi. Ils contribuent au dimensionnement du volume d’activité. Ils permettent d’identifier les prospects spécifiquement ainsi que les grandes affaires. C’est pourquoi des process commerciaux confus ou mal exploités vous coûteront à coup sûr des pourcentages forts sur vos indicateurs tels que :
- couverture de marché
- identification et signature des grandes affaires
- acquisitions de nouveaux clients
- renouvellement des clients existants

b) Une couverture commerciale bien pensée :
Celle-ci part de bases de données fiables, soigneusement entretenues par la Force de Vente et le marketing. Elle mesure le potentiel client et prospect suivant la segmentation choisie (ex : géographique, marchés verticaux) et répartit la Force de Vente suivant ses priorités en cours et sa stratégie commerciale (ex : allouer un commercial expérimenté sur des comptes prospects prioritaires avec une rémunération spécifique). Une couverture mal pensée tirera nécessairement les résultats vers le bas, avant même d’avoir commencé.

Ces conditions sont la responsabilité du Directeur commercial. Une fois en place, le cercle vertueux de la montée en compétence et en performance peut se faire et la productivité s’améliorer.

A ce stade, le Directeur Financier retrouve ses repères d’homme d’organisation : des enjeux ou risques clés non couverts ? Homme du couple risque/rendement, il saura pourquoi l’entreprise investit et pourra constater dans le suivi du CA/ frais commerciaux une croissance régulière. Dans ses indicateurs, il est aussi sensibilisé au risque de perte d’un client important, à l’absence de performance sur de nouveaux clients, érosions qui condamnent toujours l’entreprise à la contre-performance. Qui conserve 100% de ses clients ?

c) Une contribution opérationnelle du Marketing :
Pour évoquer à présent la contribution complémentaire du Marketing à l’action commerciale, on veillera par exemple à observer les indicateurs suivants :
- % du CA fait avec des offres lancées il y a moins de 3 ans (ou 2 ans suivant les marchés)
- Comparaison du taux de croissance et de la segmentation produit de l’entreprise avec ses principaux concurrents
- % en CA et en Marge Brute de chaque ligne de produit
- % du budget marketing dédié aux études de marché
- Retour Sur Investissement des campagnes marketing
Ces indicateurs permettent d’apporter réponse à des questions élémentaires qui conditionnent la performance des ventes à terme :
- La segmentation utilisée est-elle compétitive par rapport à celle des concurrents ?
- Le renouvellement de gamme est-il suffisant ? Est-il opportun de renouveler sa gamme plus vite que les concurrents ? L’entreprise est-elle suffisamment innovante et orientée client?
- Les campagnes de Marketing sont-elles efficaces et donc rentables ?

Un Marketing capable de donner des réponses convaincantes à ces questions ouvre des perspectives de croissance commerciale significatives.
Sous l’angle de la performance économique et financière, un Marketing performant induit une activité dense au sein du portefeuille client existant et assure des perspectives de renouvellement d’offres régulières voir innovantes si nécessaire. Il permet également de gérer le risque d’opportunités en apportant régulièrement des suggestions sur les modalités de pilotage de la croissance.

En conclusion : vos investissements commerciaux et marketing sont lisibles voir majeurs dans vos budgets, il faut les optimiser et en tirer le meilleur parti. Pour en évaluer la performance, le Directeur Financier ne peut rester « à la porte », à la surface des choses, en ne lisant que le « cost of sales » : il doit gagner en finesse. A la clé se trouve une complémentarité retrouvée entre l’économiste, l’homme de financement et de risques et les hommes de business.
Notre proposition : couvrir les risques et stimuler le développement par un travail rigoureux, une juste mesure d’innovation et des équipes engagées.

Auteurs :
Didier Schnitzler
Directeur Associé chez Get2Market, cabinet de conseil en efficacité commercial & marketing.
Ancien de Xerox comme directeur commercial, marketing et stratégie en France et à l’international (produits et services).
Tél : 06 83 79 98 91
Adresse mail

Pierre-Louis Malphettes
Directeur Associé d’Eurosearch, conseil en ressources de management.
Ancien de KPMG audit puis directeur financier et opérationnel dans l’industrie et les services en France et international.
Tél : 01 47 03 15 75
Adresse mail

www.eurosearch-associes.com