L’effet accumulatif résultant d’une représentation occidentale du « développement » pose à la société humaine la question de sa survie.

Certains enjeux environnementaux ou sociétaux (dérégulation climatique, épuisement de la biodiversité, démographie, perte irrémédiable des savoirs ancestraux gardiens des grands équilibres,…) sont désormais irréversibles à l’échelle de la vie humaine et des prochaines générations. Pour limiter au mieux cette irréversibilité, nous sommes placés devant l’urgence d’actualiser nos postures mentales et à refonder un « développement soutenable ».

Mais comment y parvenir alors qu’une vie ne suffit souvent pas à transformer nos comportements personnels, eux-mêmes source d’une conscience et d’un sens à donner aux transformations collectives ?

Alors oui, le « développement durable » peut nous faire perdre un temps précieux si nous n’intégrons pas au cœur de nos pratiques les transformations nécessaires, et si nous nous contentons de nous auto-satisfaire de sortir un ou deux produits « durables »… ! Cette appraence de façade se retourne aujourd’hui contre ces entreprises comme un boomerang « d’illégitimité sociétale » par la société civile.

Intégrer le défi d’un développement socio-économique soutenable nous appelle en effet à intégrer dans notre stratégie business et nos plans d’action opérationnels, des réponses qui permettront de renforcer notre compétitivité en enrichissant notre « patrimoine commun ».

La manière dont nous déroulons notre activité business impacte la société et la nature. La prospérité d’une entreprise dépend de celle de ses territoires d’implantation. Un territoire fragilisé, ou en voie de dévitalisation – économique, sociale, sociétale, environnementale, gouvernance -- génère en retour la fragilisation ou la dévitalisation des entreprises qu’il accueille, ou parfois tolère.

Il ne s’agit donc par, pour nos entreprises, d’un acte de dévouement et de charité vis-à-vis d’une société ou d’une planète en perdition. Il s’agit, si nous voulons faire « durer » ( !) nos entreprises, d’intégrer dans notre professionnalisme la clé du 21e siècle, à savoir : une entreprise performante est une entreprise de qualité globale, c’est-à-dire sociétalement acceptable au-delà de la qualité de ses produits et services.

Il nous revient ainsi d’apprendre à intégrer la question de l’acceptabilité sociétale dans notre stratégie et dans nos plans d’action business. Comme nous avons appris à le faire il y a 20 ans avec la Qualité.

Intégrer l’acceptabilité sociétale dans le pilotage de nos entreprise nécessite de démontrer que nos activités dégradent moins les différents enjeux du « patrimoine commun », et même les enrichissent.

La vraie rupture est là : nous devons apprendre à intégrer :
- le temps long
- le sens (la pertinence de nos activités au regard de la pression d’impacts que nous exerçons sur le « patrimoine commun »)
- la référence à une légitimité globale (donc issue de la communauté internationale en attente d’une gouvernance de régulation globale)
- et l’intelligence collaborative, qui seule pour nous permettre de « voir » toutes les facettes des enjeux et des solutions, et d’identifier les points de convergence pour l’action, y compris lorsque nous sommes en contradiciton de vision avec nos parties prenantes

Cette posture est en réelle rupture car elle oblige à :
- penser d’une manière systémique et non plus segmentée, pour faire face à l’interdépendance des phénomènes et à l’aléa (complexité)
- réévaluer notre performance en intégrant la subjectivité des perceptions de nos parties prenantes, car elle résulte non plus de calculs mais d’un dialogue contradictoire avec elles
- dialoguer et rendre des comptes à des parties qui n’ont aucun relation contractuelle avec nos entreprises, car d’un dialogue contradictoire résulte un gap d’innovation
- reconnaître la capacité d’expertise et de sens des acteurs dans leur propre contexte, et donc leur reconnaître l’initiative d’imaginer les actions et les indicateurs les plus appropriés résultant de ce dialogue
- et donc les accompagner sur leur capacité à améliorer leurs pratiques de développement responsable plutôt que de leur imposer des critères unilatéraux et de les reconnaitre par des signes de reconnaissances binaires, qui ne reflètent pas la capcité de progrès et de transformation en continu des nos organisations

S’il est désormais manifeste que nous n’avons plus beaucoup de temps devant nous, cette rupture peut s’apprendre et s’intégrer de manière incrémentale et collaborative. Cependant, la pression croissante des sociétés civiles et des consommateurs en aval, et celles des régulations sociales et environnementales nous laissent encore moins de temps. Les entreprise qui ont compris que le monde avait déjà changé le savent : actualiser sa « génétique » d’organisation et celle de son développement produit un surcroit de valeur, car elle génère une différenciation positive sur le marché: attractivité et acceptabilité sociétale, performance globale, et donc pérennité.

Ce temps d’apprentissage (intégrer dans la stratégie, intégrer dans nos pratiques métiers et nos processus) prend du temps. Il est plus facile de l’engager maintenant que lorsque nous n’aurons plus le choix et que nos entreprises seront sanctionnées si elles ne l’engagent pas.

Il est encore possible aujourd’hui d’en tirer profit parce que nous démontrons que nous l’avons engagé avec authenticité. Demain, c’est-à-dire dans plus très longtemps, les entreprises qui n’auront pas compris cette nouvelle donne seront écartées des nouvelles règles du jeu du marché qui sont déjà là, et elles seront sanctionnées.

Les grandes entreprises aussi bien que les petites.

Puisque les petites sont des clés de la chaine de valeur et produisent l’acceptabilité sociétale des grandes qui sont en visibilité sociétale.

Nous sommes tous dans le même bateau…

Olivier Dubigeon
Fondateur et dirigeant de Sustainway
Développement durable et leadership responsable