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Démarrer le LEAN ici et maintenant





Démarrer le LEAN ici et maintenant
On nous demande souvent : "comment faire pour démarrer le lean dans mon entreprise, alors que la direction n'est pas convaincue, que les cadres n’y connaissent rien, que tout le monde résiste aux changements ?…" C'est une excellente question, à laquelle les réponses sont souvent à la fois faussement simples et vraiment décourageantes : "passez un an à faire de la politique", "trouvez un bon consultant", "bâtissez un programme de changement", "trouvez un pilote du programme"…

Ces préalables qui s’empilent tuent bien des programmes lean dans l’œuf. Alors, pourquoi ne pas juste "y aller" ? Le lean ne s'acquiert pas, il s'apprend. Et il ne s’apprend pas en salle, mais par expérimentations rapides et répétées.

Et si l’on veut démarrer ici et maintenant, comment s’y prendre ? Notre proposition serait d’aller sur le gemba dans l'usine, comme d’habitude, et d’y mener successivement les expériences suivantes :

1. Allez aux expéditions et posez-y la question suivante : "livre-t-on toujours exactement au client ce qu'il souhaite et quand il le souhaite ? " A l'aide d'une simple feuille de papier quadrillée, on peut convaincre le responsable des expéditions de suivre le nombre d'incidents à la semaine (coup de téléphone au client pour reprogrammer la livraison, course dans l'usine pour trouver les pièces, camion en retard, taxi, etc.). On peut ensuite lancer un challenge "zéro incidents" – c’est-à-dire faire un "Cinq pourquoi ?" pour chaque incident et essayer d'en régler la cause fondamentale. Cela n'a rien de bien sorcier et n’est tributaire que de la curiosité et de la conscience professionnelle du personnel des expéditions – lesquelles apprécient souvent de pouvoir enfin régler des problèmes qui les pénalisent depuis longtemps. Dans un deuxième temps, il devient possible de suggérer aux expéditions de protéger les clients des difficultés de l'usine en préparant les camions avec assez d'avance pour avoir le temps de réagir s'il manque des pièces. Pas toujours facile à mettre en œuvre, mais indéniablement simple à concevoir.

2. Allez dans l'usine dans une cellule qui produit beaucoup de rebuts (scrap) et observez son fonctionnement. Le principe primordial du lean est de livrer au client ce qu'il veut, quand il le veut, et en ne produisant que des pièces bonnes. En discutant avec le superviseur, convainquez-le de placer un "bac rouge" dans lequel les opérateurs poseront les pièces mauvaises (rebuts, retouches) au fur et à mesure qu’elles sont produites. Ensuite, passez le temps d’une équipe à mettre en place avec chaque opérateur un challenge "zéro rebut, zéro retouche" : à chaque fois que la cellule produit une pièce mauvaise, on demande aux opérateurs de garantir que la suivante sera bonne. L'idée est de ne jamais produire sciemment de pièces mauvaises. Ces discussions sont souvent riches d’enseignements sur l’état opérationnel des machines et de formulation d’hypothèses sur les causes de problèmes. On peut ensuite mener des expériences rapides avec une personne de la maintenance pour déterminer si les causes présumées avec les opérateurs sont valides, et s’il est possible de leur apporter facilement une solution. Cela n'a rien de sorcier, et il n'est pas rare de réussie à réduire de moitié les rebuts en une équipe. Cela ne demande ni "programme" lean, ni engagement de la direction, juste une cellule où l’on a une bonne relation avec le superviseur, une personne de la maintenance et les opérateurs. Avec un peu de jugeote, ce mini-chantier sera immanquablement couronné de succès.

3. Fort du succès sur la qualité, enhardissez-vous et passez à l’expérience suivante. Promenez-vous dans l'usine et installez-vous en face d’une pile particulièrement imposante de containers d'en-cours - il est vraisemblable que vous n’aurez pas à chercher très longtemps pour en trouver une. Demandez au responsable logistique de la zone et à un cariste de prendre toutes ces pièces et de les déposer en vrac au pied de la machine ou de la cellule qui les a produites. A première vue, voilà qui fait désordre… Mais la surproduction devient soudainement une réalité tangible à son point de production. Demandez ensuite au processus client de venir se servir lui-même dans le tas ainsi créé, container par container, au fur et à mesure de ses besoins. En passant quelques jours dans l'atelier à observer ce mécanisme et à le régler, on en arrive bien vite à un flux tiré par kanban parfaitement fonctionnel. De cette manière, rien n’est plus simple que les flux tirés : on commence avec une pièce, puis on prend une deuxième, et ainsi de suite jusqu'à avoir créé un shop stock.

4. avoir mis en place l’ "arrêt au premier défaut" et les "flux tirés" sur une cellule devrait vous avoir permis d’accumuler un certain crédit. Réinvestissez-le en demandant au superviseur de la cellule ou au pilote de la ligne de suivre sur papier quadrillé deux indicateurs : les pièces bonnes produites par heure et par personne dans la cellule, et les pièces mauvaises (le suivi sur un mois des PPH et PPM tient sur une feuille A3, pas la peine de se lancer dans un tableau Excel avec des macros compliquées et des graphiques automatiques). Faites également indiquer sur une ligne "commentaire" les causes de baisse de ces indicateurs. Ce pilotage simple une fois mis en place, il ne tient qu’à vous de venir voir le superviseur une fois par semaine et de confectionner avec elle ou lui un Pareto des causes de non-production. Les principaux problèmes apparaissent aisément et il est alors possible d'imaginer ensemble des expériences simples pour tenter de les résoudre.

5. pour terminer, passez la porte du service logistique et demandez-y le programme de production qui sert de base aux livraisons internes. Ce programme est-il bien celui tenu par les opérations, sans reprogrammation réalisée à la logistique ? Les reprogrammations effectuées sont-elles elles-mêmes tenues ? Lancez votre dernière expérience : à partir des demandes réelles des clients, calculez les besoins moyens sur la semaine, et quel niveau de stock il conviendrait de mettre en place pour ne pas avoir à reprogrammer le plan de production dans le cours d'une même semaine ? Ce questionnement est le premier pas dans le travail de lissage (et du calcul du takt time), qui stabilise production et livraisons et ouvre la porte au juste-à-temps.

6. enfin, allez à la maintenance et identifiez la machine qui pose le plus de problèmes en termes dde disponibilité et de qualité: avec l'aide du superviseur et de quelques opérateurs, commencez par nettoyer la machine et ses abords à fond, et puis ayez la patience de regarder pendant une équipe comment la façon dont on se sert de la machine peut affecter son fonctionnement. Puis, ayez la curiosité de retrouver les préconisations de fonctionnement du constructeur de l'équipement, et vérifiez que ces instructions sont respectées. Pour finir, convvenez d'un challenge avec la maintenance: la machine sera arrêtée pour maintenance une équipe par semaine, jusqu'à ce qu'elle ne pose plus de problèmes entre deux équipes. On pourra alors l'arrêter une équipe toute les deux semaines, puis trois, etc.

Si vous réalisez ces quelques expériences, vous aurez démarré le lean dans votre entreprise comme Monsieur Jourdain faisait de la prose. Vous aurez également évite l’écueil des programmes lean bureaucratiques : le secret d’une appropriation réussie du lean n'est pas de savoir appliquer les solutions défrichées par Toyota à l’ensemble de nos process, mais bien de développer et de faire partager une attitude d'exigence, de questionnement et d'expérimentation.

Quel manager ne sait pas mener ces cinq actions dans sa zone ? Il n'y a nul besoin de consultants, de programmes, d'engagement de la direction. Il s’agit de :

* s'armer des deux méthodologies fondamentales du lean, ses yeux et ses jambes ;
* aller sur le gemba ;
* challenger la situation actuelle ;
* discuter des faits avec les opérateurs, leur demander : "pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ?" ;
* mener des expériences rapides pour améliorer la situation et pour apprendre.

Cette manière de travailler fait basculer de la vision traditionnelle de l’entreprise vers une vision conforme au lean. Non, une usine n'est pas un système socio-technique dans lequel le personnel est un coût de fonctionnement consenti parce qu’il est nécessaire au rapport financier des investissements. Une usine, c’est un ensemble d'équipements que l'on confie à des hommes et à des femmes pour qu'ils s'en servent pour livrer aux clients les produits qu'ils one demandé, quand ils le souhaitent, à la meilleure qualité et au moindre coût.

Source : http://www.lean.enst.fr/


Dimanche 22 Janvier 2006
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