Quotidien finance innovation, innovation financière journal
Financial Year with Finyear
 
 
 
 


              

Construire son budget, un exercice incontournable


Construire son budget est un exercice obligatoire pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Gilles Blanchard, associé Baker Tilly France, explique pourquoi.




Si l'élaboration du budget est un processus obligatoire dans les grandes entreprises, force est de constater qu'un certain nombre de TPE et PME ne font pas cet effort. A grand tort. Mieux vaut un budget simple que pas de budget du tout.

Pourquoi élaborer un budget ?

Le budget est la traduction chiffrée de la stratégie et des objectifs de l'entreprise.
Sur un horizon pluriannuel (3 à 5 ans), on parle généralement du business plan qui permet de quantifier le plan de développement sur le moyen terme.
La démarche prévisionnelle est ensuite effectuée à un horizon court terme et se traduit par le budget de l'exercice à venir.

On peut distinguer deux approches :
- une approche défensive ou minimaliste permettra de définir le niveau d'activité minimum nécessaire pour préserver l'équilibre, c'est-à-dire où se situe le point mort, quel est le seuil de rentabilité. En clair, quel niveau de chiffre d'affaires doit être atteint pour couvrir les engagements. C'est malheureusement une orientation fréquente en temps de crise.
- une approche volontariste permet de se donner des objectifs de croissance ; c'est un outil de management qui permet d'afficher des ambitions. Il va ensuite traduire ces objectifs en chiffres.

Le bon budget, c'est une équation entre l'approche réaliste qui prend en compte les contraintes et les contingences de l'entreprise, en se référant à l'existant, et l'approche volontariste avec des objectifs de développement, des actions stratégiques et des objectifs de rentabilité.
Dans cette optique, le budget devient un outil d'arbitrage et d'aide à la décision ; il permet de définir si telle ou telle action est compatible avec les capacités de l'entreprise.

Trois composantes essentielles de la démarche budgétaire

Un budget complet doit traiter les trois composantes suivantes :
- Le compte de résultat prévisionnel : il s'agira dans un premier temps d'élaborer le budget d'exploitation, recensant l'ensemble des produits et charges de l'année et permettant de mettre en évidence la rentabilité espérée.
- Le plan de financement : dans une approche davantage macro-économique, il permet de s'assurer que les grands équilibres financiers de l'entreprise sont respectés ; les emprunts en cours, les emprunts prévus et la capacité d'autofinancement issue du compte de résultat prévisionnel permettent-ils de financer les besoins liés au développement de l'entreprise ?
- Le plan de trésorerie : il est primordial de traduire le budget d'exploitation et le plan de financement en plan de trésorerie. On peut malheureusement constater que ce plan de trésorerie est souvent le maillon faible dans les PME, alors que c'est justement le « cash » qui assure leur pérennité.

Une méthodologie très différenciée selon le type d'activité

Construire un budget performant suppose d'impliquer tous les acteurs de l'entreprise. Toutefois la méthodologie sera par exemple très différente entre une entreprise de production industrielle et une entreprise de services.
Le budget commercial traduit l'ambition de l'entreprise. Les différents départements de l'entreprise vont essayer de se projeter dans l'avenir en prenant en compte les clients existants et le potentiel d'évolution du chiffre d'affaires. Au cas par cas, par ligne de produits par exemple, les managers devront miser sur des évolutions tarifaires, des perspectives de croissance. En cumulant toutes ces informations, la direction sera capable de construire des hypothèses d'évolution de l'activité.

Au sein d'une entreprise industrielle, le budget de production va être induit par le niveau d'activité qu'on anticipe. Les ressources indispensables pour produire le chiffre d'affaire vont se traduire en chiffrage des coûts de main-d'œuvre et des achats. Ce chiffrage permettra de savoir à quel moment la capacité de production est atteinte. Si on veut l'augmenter, il faudra investir, et cela renvoie au budget d'investissement. C'est ainsi qu'on peut anticiper par exemple la construction d'une nouvelle usine.
En parallèle, on élabore le budget des frais généraux, de la masse salariale, des charges autres.
Dans une TPE, le plus souvent un budget des charges en lien avec un budget commercial suffira. Pour des entreprises plus structurées, on aura un passage obligatoire par le budget de production.

Un outil d'arbitrage et d'aide à la décision

Construire son budget va permettre de confronter ses besoins et ses souhaits. Les projets devront rester compatibles avec les finances de l'entreprise.
L'intérêt est de suivre l'évolution du budget tout au long de l'année. On peut procéder par « tâtonnements » successifs. On peut être amené à revoir ses ambitions car on va se rendre compte que l'on n'a pas les moyens pour les atteindre. Ou encore la direction sera amenée à rechercher les gains de productivité et d'efficacité afin de produire moins cher.
Le budget devra être adapté à la taille de l'entreprise.

En cours d'année, suivre les écarts par rapport au budget permettra de s'améliorer, en décidant puis en mettant en œuvre des actions correctrices. A noter que les outils de suivi de réalisation budgétaire sont tout aussi importants que les budgets eux-mêmes.

Gouverner, c'est prévoir

Il existe de nombreuses situations où un budget est indispensable. Par exemple une entreprise en phase de croissance doit s'assurer qu'elle a les moyens de ses ambitions. A l'inverse, une entreprise en fragilité financière doit gérer au plus juste et prendre les mesures nécessaires à sa survie. En situation de reprise d'entreprise, le budget va permettre de s'assurer que l'entreprise peut rembourser la dette LBO.
Certes, si l'entreprise est saine et avec une belle rentabilité, ne pas faire de prévision à court terme ne va pas la mettre en danger immédiat. Mais personne n'est à l'abri d'un imprévu. La rigueur de gestion fait partie des qualités indispensables que tout chef d'entreprise doit avoir.

La confiance n'a pas de prix

Dans un contexte de manque de visibilité économique, où on ne sait pas quelle va être la position des banques, la confiance n'a pas de prix.
Or il est étonnant de constater que certaines entreprises ne savent pas pourquoi elles gagnent ou perdent de l'argent. L'exercice budgétaire est un système vertueux qui permet de comprendre où se situent les marges de manœuvre, d'identifier des leviers d'optimisation et de rentabilité et les sources d'économie. Cela oblige aussi casser la force des habitudes, à se remettre en cause, à poser un regard neuf sur l'entreprise.
Cela permet également d'étudier la concurrence, de se comparer aux autres.

La technicité d'un professionnel est un atout

Dans cette démarche, l'expert-comptable va inciter l'entreprise à établir un budget, en s'y prenant suffisamment à l'avance. Il va être le garant d'une méthodologie adaptée à la taille et à l'activité de l'entreprise. Et surtout, en interface avec la direction, il va l'amener à se poser les bonnes questions et à envisager les différents scénarios possibles. In fine, il sera le garant de la technicité et de la cohérence du budget d'exploitation, du plan de financement et du budget de trésorerie. Et tout au long de l'année, il sera aux côtés des dirigeants pour les aider à mettre en place et à utiliser leurs outils de suivi.

Baker Tilly France en quelques chiffres :
- un réseau fédéraliste de 37 cabinets indépendants répartis sur l'ensemble du territoire français, dans les départements d'Outre-Mer (Guadeloupe et Réunion) et dans la plupart des pays d'Afrique francophone (Algérie, Bénin, Cameroun, Côte d'Ivoire, Gabon, Maroc, Tunisie, Madagascar et Sénégal)
- date de création : 1974
- 135 associés et 1200 collaborateurs
- un siège basé à Paris avec une équipe de permanents
- chiffre d'affaires : 110 millions d'euros
Baker Tilly France est membre de Baker Tilly International :
- un réseau de 150 cabinets et 610 bureaux implanté dans 120 pays
- date de création : 1989
- placé au 8ème rang des réseaux au niveau mondial
- 25 000 associés et collaborateurs
- un siège basé à Londres avec une équipe de permanents
- chiffre d'affaires : 3,7 milliards de dollars US (2010)

www.bakertillyfrance.com

Mercredi 16 Novembre 2011
Notez




DISCUSS / DISCUTER

1.Posté par Renaud de CRECY le 17/11/2011 16:00 | Alerter
Utilisez le formulaire ci-dessous pour envoyer une alerte au responsable du site concernant ce commentaire :
Annuler

Article intéressant, mais qui ne fait pas la distinction entre deux visions opposées de la notion de budget (dans les PME/TPE comme dans les plus grandes entreprises) :

- la vision "contractuelle" : budget en tant que contrat, pour une certaine période (l'année ou l'exercice) entre l'entreprise et les opérationnels. Le "contrat" est d'obtenir telle rentabilité, avec tels "objectifs" de chiffre d'affaires, et en face tels "moyens" mis à disposition (charges). Le suivi budgétaire consiste alors à vérifier la bonne exécution du contrat, et en cas d'écart, d'identifier la source du "non respect" du contrat et donc les mesures à prendre.
Dans cette vision, le budget, une fois adopté, n'a pas de raison d'être modifié et "révisé" en cours d'année.

- la vision "prévisionnelle" : le budget est une prévision (cf. le titre ci-dessus : "gouverner, c'est prévoir") sur laquelle la direction et les opérationnels se sont accordés à un moment donné, à l'issue du processus d'élaboration budgétaire.
Dans cette seconde optique, le suivi budgétaire consiste à mesurer si la prévision "tient la route", et si ce n'est pas le cas, amène à une révision budgétaire. Souvent située en Juin ou en Septembre, la révision budgétaire permet alors d'actualiser la prévision "d'atterrissage" (résultat "probable" de l'exercice). Si les écarts sont trop importants, on va faire une première révision budgétaire plus tôt, puis une seconde, etc.. En poussant cette logique de "budget=prévisionnel" jusqu'au bout, et de révisions successives, on aboutit à la notion de "rolling forecast", ou, restons francophones, de "prévisionnel glissant".
Et dans ce cas, pourquoi se limiter à l'horizon de l'année, comme dans la logique budgétaire, et pourquoi ne pas faire un prévisionnel glissant sur les 12 ou 18 mois suivants, ce qui permet, quand on est à l'automne, une toute autre qualité de décision que si on se limite au deux ou trois mois qui restent !

La solution qui semble souvent la plus efficace est de gérer à la fois des tableaux de "réalisé + prévisionnel", qui s'actualisent au fur et à mesure du temps (le réalisé jusqu'à "maintenant" à partir des données de la comptabilité, le prévisionnel à travers une "modélisation" du futur adaptée à l'entreprise) et des tableaux de "budget", figés pour l'année en cours, et qui reprennent les valeurs du prévisionnel pour l'année suivante, à partir du moment où on rentre dans le processus budgétaire, et qui sont "figés" à l'issue de ce processus.

Renaud de CRECY

2.Posté par Pierre D le 18/11/2013 12:37 | Alerter
Utilisez le formulaire ci-dessous pour envoyer une alerte au responsable du site concernant ce commentaire :
Annuler

Bonjour,
Merci pour cet article, qui est très instructif.
A bientôt !

Nouveau commentaire :
Twitter

Your email address will not be published. Required fields are marked *
Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *



Recevez la newsletter quotidienne


évènements


Lettres métiers


Livres Blancs