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Concilier nouveau management et développement d'un éditeur de logiciels


Le changement de direction en entreprise est aujourd'hui un élément fort de la vie économique des éditeurs de logiciels. Il suffit de constater le nombre croissant de départs souhaités ou forcés annoncé ces dernières années que ce soit dans des grands groupes ou des PME.




Laurent HENAULT
Laurent HENAULT
Outre l'apport d'une nouvelle vision et d'une gouvernance différente induite par les changements effectués, il convient surtout de préserver l'existant en en tirant les meilleurs atouts techniques, organisationnels et humains et en pérennisant les relations préalablement établies par l'équipe précédente. A ce stade, il convient alors pour le nouveau management d'être à l'écoute d'un environnement interne complexe et de rassurer l'extérieur en jouant la transparence et en affichant un cap plus lisible sur le marché. D'une manière générale, oui au changement qui peut donner une nouvelle dynamique néanmoins il faut faire attention au bouleversement à tout prix de l'existant, tout n'est pas à revoir.

Ces étapes sont plus ou moins évidentes en fonction du contexte de la passation de pouvoir. Le schéma idéal est bien entendu une transition voulue et préparée dans le cadre d'un projet industriel partagé par les collaborateurs. Cette notion est d'autant plus forte lors d'un rachat et d'une fusion qui peuvent complètement perturber le fonctionnement de l'entreprise.

Aujourd'hui, de nombreux changements de Management dans l'industrie IT sont plutôt rapides voire hostiles et initiés sous forme d'OPA ou dus à des pressions d'investisseurs pour les sociétés ayant majoritairement ouvert leur capital à des fonds externes pour financer leur croissance. Il n'est ainsi pas rare de voir des fondateurs de sociétés informatiques être limogés et remplacés par des profils plus « business » sélectionnés par des investisseurs pour leur capacité à transformer un concept en une réalité commercial ou à redresser une situation compromise.

A la différence d'autres secteurs, il peut être difficile de remplacer des fondateurs souvent à l'origine du développement d'une technologie et d'une vision, notamment dans les start-up très innovantes. Il convient alors de fidéliser l'équipe technique, véritable valeur ajoutée de la société, de lui permettre de continuer à développer son savoir-faire dans les meilleures conditions tout en associant sa démarche à la nouvelle stratégie commerciale.

Le nouveau capitaine du vaisseau doit alors employer toute son énergie pour faire tomber la barrière existante entre le commerce et la technique pour remplir sa mission et veiller à opérer des changements cohérents dans son équipe de direction en mixant nouvelles recrues et managers historiques. De ces éléments, il pourra contribuer à insuffler un changement progressif en associant savamment des compétences complémentaires réunissant mémoire de l'existant et souffle nouveau. Outre les équipes de Management, le nouveau directeur doit également veiller à rassurer les collaborateurs de l'entreprise et, dans la mesure du possible, leur permettre d'évoluer et de participer au succès du nouvel ensemble.

Il est également fréquent que l'arrivée d'une nouvelle équipe soit synonyme de rationalisation de toute nature. Au niveau de l'emploi, il convient alors de prendre le temps de faire du cas par cas et d'humaniser au mieux les départs en jouant la transparence et en communiquant régulièrement.
Attention également à ne pas chasser uniquement les salaires les plus importants qui correspondent à des collaborateurs souvent très influents vis-à-vis des clients et partenaires et aisément transposables chez des concurrents. Il convient enfin de bien identifier les personnages clés de l'entreprise qui, pour des raisons diverses, peuvent jouer un rôle important durant la phase d'intégration du nouveau Management.

Au niveau du style de management, il faut aussi adapter sa méthodologie. Ce qui a marché dans une autre entreprise ne peut pas forcément être dupliqué ! Analyse de l'existant et anticipation et vision des attentes technologiques du marché seront les atouts nécessaires à la réussite d'un nouveau départ.

Enfin, pour les sociétés soutenues par des investisseurs externes, une road map claire doit être définie dès le départ, ce qui permettra au nouveau Management de bénéficier de règles du jeu cohérentes et d'atteindre des objectifs validés. Pour le reste, c'est au manager de manager ! La frontière doit être clairement précisée et les investisseurs ne doivent pas apparaître. Le manager doit déployer la stratégie validée. Toutefois, pour garantir de bonnes relations entre les parties, une communication régulière est préconisée.

Plus qu'un spécialiste et un technicien, l'on comprend donc bien le rôle de cohésion que doit jouer le nouveau management. A la différence d'autres secteurs, il doit, en plus d'être un coordinateur et d'insuffler une nouvelle vision s'entourer d'équipes techniques reconnues et souvent difficiles à canaliser pour conserver une longueur d'avance sur le marché et ne pas dénaturer une image technologique qualitative souvent ancrée dans la perception des clients de l'entreprise.

Laurent HENAULT, Président de W4

www.w4.eu

Jeudi 7 Février 2008
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