Pour atteindre ces objectifs prioritaires, les managers doivent d’une part, identifier les processus qui porteront ces objectifs, et d’autre part, les actions nécessaires pour les atteindre. C’est seulement lorsque la stratégie (objectif à long terme) sera reliée aux processus / activités (travail au quotidien) qu’elle pourra être exécutée via les actions stratégiques et opérationnelles.

Dès lors, trois cas peuvent être envisagés :

- Il existe dans l’entreprise un ou plusieurs processus pour porter l’objectif ;
- Il n’existe pas dans l’entreprise de processus pour porter l’objectif;
- Il existe dans l’entreprise un ou plusieurs processus pour porter l’objectif, à condition cependant de les modifier.

Le premier cas « rarement rencontré » ne nécessitant pas d’approfondissement particulier, je propose donc de présenter les deux cas suivants.

Supposons, par exemple, qu’un groupe de protection sociale ne dispose pas de processus pour porter l’objectif « accroître le nombre de nouveaux produits de la nouvelle marque XYZ sur des comptes stratégiques ». Le groupe devra donc créer un processus de conception de nouveaux produits, en interaction avec les comptes stratégiques ciblés, probablement modifier certains processus / activités existants tels que : le processus de vente via les différents canaux (courtiers, boutiques, Internet, centre d’appels..), les processus logistiques, les processus RH. Par exemple, le chef de produit dont le lancement de son nouveau produit est soutenu par le centre d’appels, peut demander l’attribution de fonds supplémentaires destinés à l’embauche de nouveaux télé-opérateurs ; les RH peuvent lancer des formations complémentaires pour élargir les compétences des agents, etc.

Etre agile c’est entre autre, pouvoir rapidement créer et/ou adapter des processus existants afin qu’ils contribuent aux nouveaux objectifs prioritaires. Si vos processus existants sont trop « volumineux » en termes de sous-processus ou d’activité, vous consommerez beaucoup d’énergie et de temps à les adapter à la nouvelle stratégie. Attention donc aux processus de type « de la demande client à sa satisfaction » c’est sans doute pertinent pour passer avec succès une certification ISO 900x puisque ce processus va de client de client, çà l’est moins lorsqu’il faut l’adapter à un nouvel objectif stratégique.

Pour évaluer l’atteinte de l’objectif deux types d’indicateurs clés de performance (KPI), issus du(des) processus qui porte(nt) l’objectif, seront sollicités. Un indicateur de résultat de type retardé (lagging indicator) pour communiquer sur la réalisation de l’objectif auquel sera associé un ou plusieurs indicateurs d’action (driver) de type avancé (leading indicator) issus du processus qui porte l’objectif.

Pour l’objectif « accroître le nombre de nouveaux produits de la nouvelle marque XYZ sur des comptes stratégiques » le KPI de résultat pourrait être le « taux de comptes stratégiques ayant plus de n produits de la nouvelle marque XYZ ». Ce KPI pourrait être analysé en revue stratégique chaque trimestre. Ce KPI fournit une information dans le rétroviseur, il exprime une performance passée. Il ne permet pas d’expliquer d’éventuels écarts.

Pour piloter la réalisation de l’objectif, et non pas seulement constaté son état, au KPI taux de comptes stratégiques ayant plus de n produits de la nouvelle marque XYZ « pourraient être associés des indicateurs d’action, analysés par semaine, quinzaine ou mensuellement, tels que le « nombre de visites réalisées sur les comptes stratégiques / quinzaine, le nombre d’offres sur les comptes stratégiques / quinzaine / mensuel,… ».

L’alignement des processus sur les objectifs prioritaires de l’entreprise ne sera complet que si les ressources consommées par ces processus sont également alignées. Par exemple, si les processus consomment des ressources humaines (processus non entièrement automatisé), il est sera nécessaire d’aligner les objectifs individuels du personnel affecté sur le processus, sur l’objectif porté par ce dernier. Vous pourriez suivre celui-ci en utilisant un indicateur comme le « taux de personnel affecté sur le processus x ayant un objectif individuel aligné sur l’objectif du processus ». Pour réaliser l’alignement des ressources humaines vous serez sans doute contraint de revoir la planification des entretiens individuels, et bien d’autres processus encore tels ceux liés à la planification budgétaire. L’agilité de l’entreprise est à ce prix.

L’alignement permet d’atteindre cette agilité tout en réduisant les coûts. Lors de la prochaine réunion du club Balanced Scorecard & Performance Europe en décembre 2009 à Paris, nous traiterons de ce sujet à partir de retours d’expérience.

Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news