Bien-être au travail


L'european business school Paris (a) recevait ses anciens diplômés pour une conférence intitulée « Efficacité et bien-être en entreprise, utopie ou réalité » où intervenaient Henri Lachmann (b) et Jacques-Antoine Granjon (c). Au delà de la litote qui veut que le bien-être des employés soit une des préoccupations principales des entreprises, tout au moins sur le papier glacé des rapports annuels, je vais tenter de restituer, sans doute bien partiellement, la substantifique moelle de l'intervention limpide de M. Lachmann, et commenter – très peu, il n'y en a pas besoin.




Rémy Mahoudeaux
Rémy Mahoudeaux
Tout d'abord il nous a présenté les modifications du contexte du monde de l'entreprise aujourd'hui :

 La peur de l'avenir existe ;
- Les technologies informatiques et de télécommunication sont mal utilisées ;
- La financiarisation du monde économique a raccourci les échéances, seul le court terme existe et cela induit du stress ;
- Les matrices organisationnelles font disparaître les chefs.

J'ai suffisamment de cheveux blancs pour abonder dans son sens et confirmer que le changement de décor « dynamique » est bien campé ainsi.

A ces évolutions s'ajoutent 2 autres constats :

- Les process et les procédures tendent à devenir des substituts aux managers ;
- La porosité entre vie privée et vie professionnelle augmente.

Je ne suis pas tout a fait d'accord avec la première assertion. Une « bonne » procédure doit déterminer qui décide de quoi dans quel contexte et avec quelle documentation (d). Elle doit donc aboutir à un manager. Mais il existe des entreprises où les procédures ne sont pas aussi claires sur leurs finalités. Et il existe des pseudo-managers ou dirigeants qui rajoutent des itérations d'analyse pour surseoir à une décision.

M. Henri Lachmann en tire 3,5 propositions pratiques :

- La santé au travail appartient au manager, pas au docteur : C'est au manager de prendre à son compte le bien-être de ceux qui lui sont confiés ;
- La mesure induit le comportement : Si ne sont mesurés que des critères financiers, ne seront améliorés que des critères financiers ;
- Le poisson pourrit par la tête : C'est seulement par une approche top-down, après appropriation par les dirigeants de cette problématique, que peut progresser le bien-être en entreprise ;
- La ½ proposition : inclure dans les programmes d'études supérieures l'apprentissage à la conduite des hommes.

Sur la santé au travail, c'est un sujet compliqué. Malgré l'empathie personnelle et relative du manager pour son subordonné, il est des frontières légitimes que chacun place plus ou moins librement, et une simple sollicitude de bon aloi peut, dans le monde du travail, passer pour une intrusion dans la sphère privée. Dès lors, la responsabilité du manager suppose un tact et une sensibilité chez lui qui ne sont que des moyens faillibles et parfois dérisoires faces aux situations de l'individu.

Sur la mesure du bien-être, s'il est évident que les indicateurs n'y sont pas aussi normés et matures que ceux de la comptabilité et de la finance, pas aussi partagés d'une entreprise à l'autre, d'un pays à l'autre, ce n'est pas une raison pour ne pas s'atteler à cette discipline de mesure périodique des facteurs de bien-être. Et bien sûr de tenir compte de ce travail en prenant des décisions qu'il induit. Les seuls indicateurs financiers détournent l'entreprise de son long terme, et ce n'est pas parce qu'ils sont normés et partagés de tous qu'ils sont une exclusive panacée.

Sur l'approche top-down, il faut bien admettre que c'est ce qui marche dans toutes les organisations. Satisfaisant ou non, restons pragmatiques ...

Sur l'insuffisante préparation/formation des étudiants lors de leurs cursus en école ou en université, je ne peux pas avoir d'opinion pertinente, ayant quitté l'ebs il y a bien longtemps. Je ne suis même pas sûr qu'une formation théorique puisse avoir assez de poids face au choc de l'expérience, quand il nous est permis de sauter dans le grand bain du management pour la première fois sans bouée. Mais si ce petit plus de la théorie n'existe pas dans les programmes actuels, ce serait bien de le rajouter, sans se faire d'illusion sur (1) le fait que le leadership existe chez des individus indépendamment de toute formation ou expérience, (2) l'échec ou le succès en la matière ne dépend pas d'un savoir.

Deux réflexions dont je ne sais plus qui les a lancées dans le débat :

Les salariés ont besoin de reconnaissance et d'appartenance. Et je conçois qu'il soit dérangeant « d'appartenir » à une entreprise qui vous considérerait comme une simple variable d'ajustement.
Michael Porter (e) nous dit maintenant qu'il faut passer de la « Shareholder value » à la « Shared value ». Je n'ai pas approfondi ce qu'il entend précisément, mais il est évident qu'une entreprise univoque, exclusivement tournée vers ses actionnaires ne me semble pas enviable ni moralement défendable.

Pour conclure, Jacques-Antoine Granjon nous a rappelé l'existence du discours de Marseille d'Antoine Riboud en 1972 (f). J'en ai profité pour le télécharger et le relire. Tout y était déjà écrit, et nous continuons de nous leurrer sur la finalité des entreprises.

(a) Qui m'a diplomé en 1986 : www.ebs-paris.com/
(b) Président du Conseil de Surveillance de Schneider Electric - fr.wikipedia.org/wiki/Henri_Lachmann
(c) Président Directeur Général de Ventes-Privées.com - fr.wikipedia.org/wiki/Jacques-Antoine_Granjon
(d) Ce que j'expose dans mon bouquin : « Contrôle interne, décisions, et controverses chez www.lulu.com/shop/search.ep?contributorId=420778
(e) fr.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
(f) www.danone.com/images/pdf/discours-de-marseille.pdf

Rémy Mahoudeaux
Managing Director, RemSyx
boss <at> remsyx <dot> com
twitter : @remseeks
 
 

Vendredi 22 Février 2013
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1.Posté par victor le 28/02/2013 05:58 | Alerter
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