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Balanced Scorecard : le constat du club Balanced Scorecard France (1)


Il n’est nul besoin de présenter le Balanced Scorecard (BSC) traduit en français par Tableau de Bord Prospectif Equilibré (TBPE). Cette démarche créée il y a 15 ans par les Drs Robert Kaplan et David Norton a pénétré les organismes privés et publics avec, avouons le, plus ou moins de succès, surtout en France le pays du tableau de bord imaginé en 1930. Mais le BSC n’est pas un simple tableau de bord !




Patrick Jaulent
Patrick Jaulent
Nous avons identifié trois principales lacunes qu’une organisation doit combler si elle veut assurer le succès de telle démarche, Pour le dire autrement, quels sont par ordre de priorité, les Facteurs Clés de Succès (FCS) de cette démarche de management ? :
1. l’implication de la direction et sa volonté de « changer » ;
2. la réalisation d’une « véritable réflexion stratégique » ;
3. l’existence au sein de l’organisation d’un « champion de la démarche » et de cellules d’experts en BSC afin de la relayer dans ses entités

1. L’implication de la direction et sa volonté de « changer » suppose :
- quelle ne se contente plus (chaque année) de faire (ou revoir) un « beau » document stratégique qu’elle poste sur l’intranet. Elle décide d’exécuter le plan stratégique et de le piloter en mesurant son déploiement ;
- quelle accepte de faire la différence entre ce qui est important et ce qui est stratégique. Dans une organisation tout est important (les activités non importantes (sans valeur ajoutée) ont été identifiées et supprimées grâce aux approches qualité : ISO 900x par exemple) mais tout n’est pas stratégique pour les 3, 4, 5, x prochaines années ;
- un fort leadership au sein de l’équipe de direction

2. Sans une profonde réflexion stratégique le BSC n’aura rien de prospectif et ressemblera plus à un tableau de bord de « mission » qu’à un tableau de bord de « vision ». Cette réflexion stratégique est naturellement corrélée avec un fort leadership car sans volonté de changer point de réflexion stratégique. Mais au-delà du simple SWOT et de l’indispensable agenda du changement, les outils prospectifs – méthode des scénarios, jeux des acteurs,… - permettront d’identifier et de hiérarchiser les principaux enjeux du futur de l’organisme évoluant au sein d’un environnement de plus en plus instable et réglementaire (Bâle, Solvency,..) pour tenter de réduire cette instabilité.

3. L’existence au sein de l’organisation d’un « champion » de la démarche et de cellules d’experts en BSC pour relayer la démarche
- Sans « Champion » en BSC, expert dans la démarche et fortement impliqué dans son déploiement, la construction du système de pilotage stratégique (il s’agit bien d’un système) a peu de chance de passer la 1er année budgétaire.
- Le champion maîtrise la démarche, il s’efforcera de concevoir un système simple en limitant le nombre d’objectifs de la carte stratégique (15 à 17 max) regroupés dans des thèmes (la notion de thèmes est fondamentale) et le nombre d’indicateurs associés aux objectifs (1 objectif = 1 indicateur) Il s’efforcera de favoriser sur les objectifs d’action des indicateurs de type avancé (leading). En identifiant les réels projets stratégiques qui permettront d’atteindre la cible fixée à l’indicateur.
- Le champion maîtrise totalement la démarche BSC pour aligner :
• les objectifs des entités (business unit, domaines, fonction) sur les objectifs stratégiques ;
• les objectifs des collaborateurs sur les objectifs stratégiques ;
• les processus existants et ceux nouvellement créés qui portent les objectifs stratégiques ;
• le budget en permettant par exemple, de mieux « sélectionner » les investissements stratégiques et en introduisant une nouvelle variable « STRATEX » à OPEX et CAPEX.
• les « outils BSC (carte stratégique et tableau de bord prospectif équilibré) avec d’autres démarches, comme les démarches qualité telles que ISO 900x, ISO 1400x, ISO 26000, CAF/EFQM, de maîtrise des risques (ISO 31000, carte de chaleur, Modèle Triple Impact,…) afin de ne pas les superposer mais bien de les compléter ;
- Le champion BSC maîtrise le cycle stratégique. Il définira donc un agenda de revue stratégique à partir des thèmes stratégiques en sachant qu’une telle revue n’est pas un reporting d’activité ou l’on analyserait une pléthore d’indicateurs en constatant la performance passée (cf. indicateurs de type retardé : pilotage par rapport à un écart), mais bien de se pencher sur la performance future et les éventuelles alertes (cf. indicateurs de type avancé).

Ainsi la finalité de la démarche BSC n’est pas de concevoir une carte stratégique et un tableau de bord prospectif et équilibré, mais bien de mettre en place une démarche de management illustrée par la figure ci-dessous.

Balanced Scorecard : le constat du club Balanced Scorecard France (1)

(1) Constat 2010 réalisé auprès de 42 membres du club BSC France utilisant la démarche depuis plus de 3 ans – extrait du livre Objectif Performance, Patrick Jaulent – Marie-Agnès Quares- Editions PJRiscus 2010

Patrick Jaulent
"Président du club Balanced Scorecard et Performance Europe"
Partenaire-expert CFO-news

Lundi 12 Juillet 2010
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1.Posté par Jerome le 23/07/2010 12:30 | Alerter
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Demarche interessante ! Néanmoins, un autre facteur clé de succès est la compétence des dirigeants. Cela est encore plus vrai dans le cas financier si il est necessaire de la preciser. Un tableau de bord peut etre parfait mais il faut savoir le lire et l'interpreter.

la gouvernance et la compétence des dirigeants sont surement les premiers facteurs clé de succès et sans doute les plus discriminants.

2.Posté par Patrick Jaulent le 02/09/2010 13:46 | Alerter
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