Au-delà de la maîtrise des dépenses, matérialisée par les plans de rigueur et les projets de rationalisation, la gestion des coûts devient aujourd’hui un élément stratégique permettant également d’améliorer les prises de décision des entreprises à court et moyen terme : quels sont les leviers d’action les plus prometteurs ? Quels produits ou services conserver et lesquels abandonner ? Quels clients sont les plus rentables ou au contraire coûtent le plus cher ? L’externalisation de tout ou partie de telle activité est-elle envisageable ?

Historiquement, les premiers leviers de réduction des coûts ciblaient les fournisseurs de matières premières et les sous-traitants. Le mouvement se généralisant, cette démarche ne suffisait plus et les entreprises ont entamé une réflexion visant à améliorer leurs processus internes afin de « faire plus avec moins ». Elles poursuivaient ainsi un double objectif : réduire des postes de dépense et optimiser leur politique tarifaire sur la base du coût de revient. Les entreprises du secteur de l’industrie ont été les précurseurs et celles des autres secteurs suivent aujourd’hui le même chemin, même là où les coûts des matières premières et de production directs comptent de manière marginale dans la structure des coûts – banques, assurance, etc. – composée principalement de coûts indirects : informatique, marketing et immobilier, postes particulièrement difficiles à rattacher à la vente d’un produit ou d’un service. Face à la tendance croissante de mutualisation des moyens, les entreprises portent donc de plus en plus leurs efforts sur les coûts de structure afin de mieux comprendre comment les ressources sont dépensées et quels impacts ont ces coûts in fine sur les produits ou services. Dans ce contexte, il est devenu primordial pour les entreprises d’accroître la connaissance de leurs coûts et de se doter d’un système de pilotage orienté vers la prise de décision.

La méthode ABC-ABM (Activity-Based Costing et Activity-Based Management) vise à offrir à l’entreprise un meilleur pilotage de ses coûts, grâce à la vision des ressources consommées sur chacune de ses activités. Trop évoluée pour être exploitée à l’aide de feuilles de calcul, elle requiert la mise en œuvre de solutions spécialisées (progiciels de costing) répondant aux besoins de pilotage de l’entreprise : contraintes réglementaires, pilotage de la performance et de la rentabilité, gouvernance, facturation, etc.

Le principal bénéfice de cette méthode réside principalement dans l’amélioration des prises de décision stratégiques de l’entreprise : tarification, gestion et cycle de vie de produits, marketing, allocation de ressources, gestion budgétaire… Ce dossier spécial de Business-Analytics-Info.fr, étayé notamment par une étude réalisée conjointement par Deloitte et SAS sur les modèles de répartition des coûts dans les entreprises en France, vise précisément à présenter ces bénéfices.

Par E. Cartieaux, Directeur chez Deloitte Conseil