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2010 : un budget de trésorerie essentiel


En cette période, certaines entreprises annoncent des résultats 2009 moins mauvais qu’attendus, d’autres savent qu’elles sont fragilisées par un exercice en demi-teinte, et d’autres poursuivent la gestion de plans de charge chaotiques.




Rivées sur l’évolution du carnet de commandes, toutes admettent que le manque de visibilité perdure et que l’élaboration de leur budget d’exploitation 2010 sera délicate. Inutile de rappeler à ce stade l’importance du budget de trésorerie : les dirigeants savent que le cumul de pertes reste surmontable pour autant que la continuité de l’entreprise ne soit pas remise en cause par des difficultés de trésorerie pouvant naître d’un manque d’anticipation des besoins de financements.

Dans le prolongement de prévisions d’exploitation mensuelles lucides, le budget de trésorerie mensualisé permet de dater et quantifier les pics de consommation de trésorerie, mettre en évidence la pertinence des financements court terme ou la faiblesse de la structure financière. Outre le manque de visibilité en termes de chiffre d’affaires, le budget de trésorerie 2010 s’inscrit dans un contexte particulier qui bouscule les habitudes budgétaires et les feuilles de travail pré formatées.

Appréciation de l’incidence des mesures de gestion prises pour favoriser l’exploitation
L’acceptation de commandes à faible marge ou l’internalisation d’activités jusque là soustraitées peut être favorable à l’exploitation. Toutefois, leur incidence financière doit être mesurée pour véritablement apprécier le bien fondé de la décision de gestion :
- accroissement du besoin en fonds de roulement en nombre de jours d’activité, en raison de l’allongement du cycle de production en cas d’intégration d’une activité sous-traitée,
- augmentation du besoin en fonds de roulement dans le cas de commandes à faible marge qui créent un besoin qui devra être financé.

Le cas échéant, ces décisions augmenteront le besoin en fonds de roulement dans un contexte où le maintien des lignes de crédit de trésorerie n’est pas acquis ou conduiront à accroître le risque pris sur des clients alors que ces commandes sont déjà peu rentables.

Délais de paiement imposés par la loi de modernisation de l’économie (LME)
Depuis le début 2009, la loi LME impose une réduction des délais de paiement interentreprises : le délai de paiement conventionnellement fixé par les parties ne peut plus dépasser 45 jours fin de mois* ou 60 jours à compter de la date d’émission de la facture**. Cette disposition structurellement favorable aux entreprises s’avère conjoncturellement difficile à mettre en oeuvre. En effet, raccourcir le délai de paiement de clients qui connaissent des tensions de trésorerie liées à une activité chaotique est pervers : les banques ou les sociétés d’affacturage refusent de financer un portefeuille croissant de créances clients échues et l’entreprise se retrouve alors confrontée à une difficulté pour financer son besoin en fonds de roulement.

Effet de ciseaux des accords dérogatoires concernant les délais de paiement
Certains secteurs bénéficient de dispositions transitoires pour appliquer la LME : le délai maximum de règlement qui était fixé à 60 jours fin de mois le 10*** en 2009, sera ramené à 60 jours fin de mois en 2010****.

Cette réduction de 10 jours est importante : la cession des créances ou la cession des balances clients aux sociétés d’affacturage est souvent réalisée au début du mois suivant la facturation. Ainsi, une cession de créances datée du 3 du mois permettait de disposer de financements en vue des décaissements du 10. Désormais, ces règlements doivent intervenir fin de mois, ce qui nécessite de revoir le processus de cession des créances. Des solutions existent, passant par des aménagements techniques : réaliser les cessions des créances par décade, ou céder les créances avant la fin du mois.

En tout état de cause, le passage à ce nouveau système soulèvera une difficulté en mars 2010 : les achats de décembre 2009 seront à régler au plus tard le 10 mars, conformément aux règles en vigueur en 2009, et ceux de janvier 2010 devront être payés au plus tard le 31 mars. Certes, les créances clients connaitront le même sort : les clients livrés en janvier 2010 paieront le 31 mars. Toutefois, tous les clients ne seront pas au rendez-vous et l’échéance du 31 mars risque alors d’être plus délicate.

Plus que jamais en 2010, il faut revenir aux fondamentaux :
La présentation mensualisée du budget de trésorerie permettra de traduire la portée de certains actes de gestion, d’anticiper les besoins ponctuels de trésorerie ou de quantifier le renforcement nécessaire de la structure financière. Enfin, pour s’assurer de la cohérence du plan de trésorerie mensualisé, il ne faut surtout pas faire l’économie d’un bouclage par un tableau de flux de trésorerie et un bilan prévisionnel à fin 2010.

A défaut de visibilité sur l’évolution des affaires, les dirigeants disposeront ainsi d’une meilleure visibilité sur les conditions de la continuité de leur entreprise.

Par Jean-Luc Lagarde, Associé.

* une facture émise le 20 janvier sera exigible le 15 mars
** une facture émise le 20 janvier sera exigible le 20 mars
*** une facture émise le 20 janvier est exigible le 10 avril (60 jours : 20 mars, fin de mois soit le 31mars, le 10 soit le 10 avril).
**** en 2010, une facture émise le 20 janvier sera exigible le 31 mars (60 jours : 20 mars, fin de mois soit le 31 mars)

Bellot Mullenbach & Associés en quelques mots
Né en 2003 du rapprochement de Thierry Bellot et de Jean-Louis Mullenbach, BMA poursuit une croissance régulière et soutenue sur l'ensemble de ses pôles d'activité. Son effectif opérationnel s'établit à ce jour à 82 professionnels (dont 10 associés) dont les deux tiers sont experts-comptables diplômés, stagiaires et mémorialistes, complétés par des profils ingénieurs et juristes. Le cabinet est classé au 7ème rang des cabinets d’audit en France (*), en raison de ses mandats de commissaires aux comptes de sociétés cotés et de plus d'une centaine dans des entreprises publiques, PME et autres entités ; et au 2ème rang en termes de chiffre d'affaires par collaborateur (*), en raison d'un part importante de son positionnement sur des activités de conseil de haute technicité. Sa démarche consiste à accéder à un haut niveau de technicité dans ses domaines de spécialisation, tout en restant fidèle au principe de polyvalence des compétences, utile à une meilleure compréhension de l'entreprise : audit comptable et financier, évaluation financière et expertise indépendante, transaction services, systèmes d'information, dispositifs de contrôle et gouvernance, consolidation et reporting, conseil en management financier et comptable, traitement et prévention des entreprises en difficulté, formation et conseil en mangement.

*Source La Profession Comptable

Mardi 12 Janvier 2010
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