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Cinq apprentis-sorciers, qui à eux seuls allaient faire perdre une partie de sa réputation à Citigroup, et quelques centaines de millions de marché dans les années suivantes.
Le 2 août 2004, les marchés étaient tombés dans la confusion la plus totale suite à un volume exceptionnellement épais sur la plateforme MTS. Citigroup avait vendu 12,9 milliards de livres en deux minutes, avant de les racheter pour 3,8 milliards, après que la valeur des futures eût fortement chuté et que les traders eussent couvert leurs positions. La stratégie des cinq traders avait été nommée « Dr Evil », d’après le personnage d’Austin Powers, selon les e-mails internes qui circulaient entre les traders et qui avaient été récupérés pendant l’enquête. La stratégie - inonder le marché d’obligations européennes et ensuite les racheter à un prix inférieur - avait rappelé un autre précédent audacieux : la fois où les cerveaux d’Enron avaient utilisé des véhicules spéciaux connus en tant que « DeathStar » et « Ricochet », pour prendre avantage des coupures d’électricité en Californie et gagner sur le mouvement des prix de l’énergie.
Dans le cas Citigroup, immédiatement après avoir constaté ces anomalies, MTS avait imposé des limites temporaires sur la valeur et le volume que tout trader pouvait injecter dans le système en une seule fois. MTS avait aussi suspendu Citigroup de trading sur son réseau d’obligations pour un mois après avoir découvert que la banque londonienne n’avait pas respecté certaines règles de marché. Pourtant, dans les heures qui avaient suivi, rien n’indiquait que la banque avait enfreint des règles, même si les rumeurs allaient bon train.
La FSA avait finalement ouvert une enquête et infligé une amende de 13,9 millions de livres. Il s’agissait de la deuxième plus forte sanction de l’autorité de supervision de la City, derrière les 17 millions de livres infligés à Royal Dutch Shell quasiment à la même époque pour des irrégularités sur ses rapports de réserve de pétrole et de gaz.
Cette sanction, décidée un an plus tard, avait été vécue comme un soulagement par Citigroup, trop heureuse selon son porte-parole d’avoir « pu échapper à la charge plus grave de manipulation de marché, qui se serait traduite par une amende plus élevée. »
Les cinq traders avaient récupéré leurs postes un an plus tard, après avoir été suspendus plusieurs mois. Leur chef, Spiros Skordos, co-directeur du trading desk des obligations gouvernementales européennes, avait conservé son poste sans la moindre sanction, alors que selon un observateur, « il est évident que la stratégie avait été approuvée par au moins deux managers de Citigroup, qui voulaient augmenter les profits en raison de performances non satisfaisantes. »
Citigroup avait payé au prix fort cette affaire. Deux ans plus tard, la banque était passée du 3e au 14e rang des banques d’affaires sur les privatisations européennes, et n’était intervenue que dans 2,3% des 155 milliards d’euros de dette vendus par les gouvernements. Contre 10,1% en 2003...
Le top management n’avait pourtant pas tardé à réagir. Dans les heures suivantes, Charles Prince avait reconnu que ces transactions étaient « un cautère sur une jambe de boix », même s’ils avaient permis à Citigroup de faire près de 10 millions de livres de profits. Le directeur général et président avait envoyé une lettre à toutes les strates de l’empire Citi pour rappeler en cinq points la nécessité d’être plus « unis » dans les agissements, « plus responsables ». « Nous devons mettre Citigroup sur une logique d’intérêts à long terme et non sur une logique de gains à court terme. »
Parmi les changements surprenants, une « « hotline éthique » avait été mise en place, où le personnel pouvait donner des infos anonymes à propos de ses collègues. Les employés avaient aussi été obligés de regarder ensemble le documentaire « The Story of Citigroup », censé leur rappeler les valeurs et la culture du groupe.
Prince avait indiqué que les managers seraient mieux évalués, les contrôles internes renforcés pour « minimiser les erreurs et s’assurer que lorsqu’elles se produisent, elles soient gérées de façon appropriée », les bonus et rémunérations plus tournés vers la récompense d’une équipe plutôt que d’un trader.
D’autres incidents s’étaient produits les mois précédents, notamment au Japon, où le régulateur avait ordonné à Citi de fermer entièrement ses opérations de banque privée car elle n’avait pas respecté les règles financières du pays provoquant le départ de deux dirigeants de la banque.
Johann Harscoët, le 15 juin 2010
next-finance.fr
Le 2 août 2004, les marchés étaient tombés dans la confusion la plus totale suite à un volume exceptionnellement épais sur la plateforme MTS. Citigroup avait vendu 12,9 milliards de livres en deux minutes, avant de les racheter pour 3,8 milliards, après que la valeur des futures eût fortement chuté et que les traders eussent couvert leurs positions. La stratégie des cinq traders avait été nommée « Dr Evil », d’après le personnage d’Austin Powers, selon les e-mails internes qui circulaient entre les traders et qui avaient été récupérés pendant l’enquête. La stratégie - inonder le marché d’obligations européennes et ensuite les racheter à un prix inférieur - avait rappelé un autre précédent audacieux : la fois où les cerveaux d’Enron avaient utilisé des véhicules spéciaux connus en tant que « DeathStar » et « Ricochet », pour prendre avantage des coupures d’électricité en Californie et gagner sur le mouvement des prix de l’énergie.
Dans le cas Citigroup, immédiatement après avoir constaté ces anomalies, MTS avait imposé des limites temporaires sur la valeur et le volume que tout trader pouvait injecter dans le système en une seule fois. MTS avait aussi suspendu Citigroup de trading sur son réseau d’obligations pour un mois après avoir découvert que la banque londonienne n’avait pas respecté certaines règles de marché. Pourtant, dans les heures qui avaient suivi, rien n’indiquait que la banque avait enfreint des règles, même si les rumeurs allaient bon train.
La FSA avait finalement ouvert une enquête et infligé une amende de 13,9 millions de livres. Il s’agissait de la deuxième plus forte sanction de l’autorité de supervision de la City, derrière les 17 millions de livres infligés à Royal Dutch Shell quasiment à la même époque pour des irrégularités sur ses rapports de réserve de pétrole et de gaz.
Cette sanction, décidée un an plus tard, avait été vécue comme un soulagement par Citigroup, trop heureuse selon son porte-parole d’avoir « pu échapper à la charge plus grave de manipulation de marché, qui se serait traduite par une amende plus élevée. »
Les cinq traders avaient récupéré leurs postes un an plus tard, après avoir été suspendus plusieurs mois. Leur chef, Spiros Skordos, co-directeur du trading desk des obligations gouvernementales européennes, avait conservé son poste sans la moindre sanction, alors que selon un observateur, « il est évident que la stratégie avait été approuvée par au moins deux managers de Citigroup, qui voulaient augmenter les profits en raison de performances non satisfaisantes. »
Citigroup avait payé au prix fort cette affaire. Deux ans plus tard, la banque était passée du 3e au 14e rang des banques d’affaires sur les privatisations européennes, et n’était intervenue que dans 2,3% des 155 milliards d’euros de dette vendus par les gouvernements. Contre 10,1% en 2003...
Le top management n’avait pourtant pas tardé à réagir. Dans les heures suivantes, Charles Prince avait reconnu que ces transactions étaient « un cautère sur une jambe de boix », même s’ils avaient permis à Citigroup de faire près de 10 millions de livres de profits. Le directeur général et président avait envoyé une lettre à toutes les strates de l’empire Citi pour rappeler en cinq points la nécessité d’être plus « unis » dans les agissements, « plus responsables ». « Nous devons mettre Citigroup sur une logique d’intérêts à long terme et non sur une logique de gains à court terme. »
Parmi les changements surprenants, une « « hotline éthique » avait été mise en place, où le personnel pouvait donner des infos anonymes à propos de ses collègues. Les employés avaient aussi été obligés de regarder ensemble le documentaire « The Story of Citigroup », censé leur rappeler les valeurs et la culture du groupe.
Prince avait indiqué que les managers seraient mieux évalués, les contrôles internes renforcés pour « minimiser les erreurs et s’assurer que lorsqu’elles se produisent, elles soient gérées de façon appropriée », les bonus et rémunérations plus tournés vers la récompense d’une équipe plutôt que d’un trader.
D’autres incidents s’étaient produits les mois précédents, notamment au Japon, où le régulateur avait ordonné à Citi de fermer entièrement ses opérations de banque privée car elle n’avait pas respecté les règles financières du pays provoquant le départ de deux dirigeants de la banque.
Johann Harscoët, le 15 juin 2010
next-finance.fr
